四个月前ERP专家黄骁俭先生写的《敢比就是赢》在业界引起不小的轰动。进入九月，ERP行业大大小小的圈子就已经开始热议国产管理软件的超越。众所周知，管理软件属于高度的智力密集型行业，而且是完全开放的竞争市场，没有能源、通信行业所拥有的国家政策保护。“Made in China”在这样竞争残酷的市场上实现了对洋巨头的超越，令人称奇。从“敢比”到“能比”，看似只用了5个月的时间，背后却是国产管理软件厂商十年如一日的厚积薄发。我们可以通过本土化、技术创新、实施模式和性价比四个方面的PK，总结出国产厂商的超越路线图。
一、本土优势拉开距离
本土化可以理解为两个层面：一是符合中国商业现实环境和企业需求，二是有贴近客户的本地化服务网络。
众所周知，对国际ERP厂商本土化的抱怨由来已久。《计算机世界》发表的《画皮SAP》对此有所总结：SAP的软件操作复杂、汉语翻译诡异、技术人员只看得懂英文邮件……而本土厂商占据母语优势，软件的界面、语言自然符合国人习惯。
更难能可贵的是，有的厂商对“本土优势”的理解深入独到，不止停留在软件的界面和语言上。比如用友NC在国内最先支持《企业内部控制基本规范》和增值税转型改革的应用，就是因为看到了企业要适应国内商业环境这一深层次需求，进而赢得市场的高度认可。
本地化服务网络意味着更快速、高效的响应客户需求、提供解决方案。进入中国已十余年的SAP迄今只在北京上海广州大连四地建立了分公司，全国网络则依靠良莠不齐的实施合作伙伴“跑马圈地”。遗憾的是，由于实施伙伴与SAP是各自独立的企业法人，圈地后纷纷“划地为王”，SAP难以有效的指导、监督实施进程。曾有营销专家一针见血的指出，这种建立在一纸合同之上的“服务网络”缺乏客户最期待得到的价值：长期合作，用“心”服务。
另一边，本土厂商一直致力于自身网络的构建和优化。金蝶、博科资讯等厂商深耕渠道成绩显著。而最近在成都召开了年会的用友软件董事长王文京表示，下半年将在地市级城市新建16家分公司，使分公司总数达到64家。同时用友还宣布在四川绵阳建立分公司，自贡建立办事处。据悉，同在年会上公布的用友“千人招募计划”，也将输送大量优秀ERP人才到各地分公司，帮助企业客户提升信息化水平。
有专家称，本土优势是国产ERP的先天优势，是与生俱来的“护甲”。然而，国产ER厂商对本土优势的高度发挥，使得“护甲”变“利刃”，令人赞叹不已。
二、技术创新高屋建瓴
管理软件是智力成果的结晶。创新是软件厂商安身立命的根本。摩尔定律指出，计算机硬件每18个月性能就要翻一番。软件领域的革新则更加急剧。面对起步更早的国际管理软件厂商，本土品牌没有选择盲目跟风，而是充分利用后发优势，果断采取当时更先进的技术开发产品，以高屋建瓴之势占据市场竞争优势。
比如，SAP的王牌产品R/3诞生于上个世纪90年代初期。当时有大量的新技术不断涌现，而SAP的产品研发却不能等待这些理论和技术的成熟，只能夹生应用。90年代中期，互联网浪潮兴起，XML、WebService等新技术夺人眼球，R/3应接不暇，一个诞生于80年代后期的软件架构仍然扛着要过千年，结果是大量用户反应速度慢的如牛，开发费用高涨而开发周期却越来越长。SAP随后推出新一代的NetWeaver，并声称可以从R/3平滑升级，但从实际案例来看，升级颇费周折，升级后不少功能都失去了，客户反而得不偿失。
当SAP戴着20世纪80年代的脚镣来到21世纪时，国产厂商却能迅速采用最新的成熟技术，比如用友在1998年推出的高端产品NC，一开始就采用了当时国际上先进的B/S架构；而08年推出的新一代企业管理套件U9，是全球第一个基于SOA架构的管理软件产品，让人眼前一亮。SOA架构松耦合的特性可以使企业在不废除已有模块的基础上，按照模块化的方式来添加新服务或更新现有服务，促成ERP与众多新应用的结合，以解决新的业务需要。
而SAP在技术革新中的迟滞也给本土厂商提供了前车之鉴：后发优势是一个点，持续创新才能构成线。本土厂商金蝶一直在其移动商务业务和BOS产品上加大研发投入，虽然与国内外同行在技术水平上仍有一定的差距，但坚持不懈的创新精神令人动容。用友U9自去年4月发布1.1版本，仅用了8个月就升级至1.5版本，而从1.5到2.0版本的突破式升级，用友研发团队又只用了8个月。要知道ERP软件升级是个庞大的系统工程，伴随着巨大的工作量，对很多ERP厂商来说这种升级项目要以“年”为单位来计算工作周期！让人惊讶的不止是速度，U9 V2.0在创新的质量上代表了国产管理软件的最高水准：基于最先进的SOA架构，提供更多有行业针对性的解决方案，大量新增和改进了的软件功能更加符合世界级企业的管理需求，并实现了与微软Office无缝集成。
三、实施模式分出高下
“三分软件、七分实施”，业内人士如此总结ERP项目的成败因素，可见实施模式的重要性。当ERP洋巨头与亮着金字招牌的实施伙伴进入中国市场，中文混杂着英文的实施顾问得意的向客户兜售“国际最佳业务实践”、“国际化管理”的时候，国产厂商却将国际厂商“交钥匙”实施模式的弊端看得一清二楚：实施环节全部外包看似专业分工明确，但实施公司良莠不齐、顾问团队经验不足且态度恶劣、收费高昂，实施风险转嫁给客户有违交易公平。
果然，当初的推断都成为了事实。《画皮SAP》一文痛陈SAP等国际厂商实施模式的弊端。由于SAP中国只是SAP的全球分公司之一，不可能有太大授权和太多员工。所以SAP在中国市场的开拓主要以合作伙伴为主。中国地域广阔，每个合作伙伴都有一些本地区域优势，而且SAP也想大力拓展业务，所以会在各地寻找多家合作伙伴。这就引起了桌面下抢单、拼价格、恶性竞争。SAP合作伙伴水平不齐，实施效果往往大大折扣，客户怨声载道。
天生擅长亲近市场、亲近客户的本土厂商对已有实施模式去粗取精，牢牢赢得了“七分实施”。以市场占有率第一的用友软件为例。对于入门级的SAAS应用企业，用友都采用了线上直接试用、线上培训、线上支持；对于针对小企业的通系列、针对中小企业使用U6，这些软件相对比较简单，用友就通过全国合作伙伴来销售、实施、培训、支持。谁销售谁负责实施谁负责支持，权责明晰，杜绝了扯皮。当然，用友也提供总部呼叫中心提供支持。
对于针对中型企业的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的员工来负责销售、咨询、实施、支持。管理更加严格，实施质量更高，责任更明确。
对于针对中大型企业的U9，用友目前实施的是总部负责制。而且在项目人员配置中也增加了售前咨询顾问、技术专家、实施咨询顾问、实施项目经理、实施培训专员等专职专门的岗位。在实施中团队协作，保证每个环节都执行专业到位。
对于针对大型企业的NC，用友更是采用一对一的服务形式。针对企业客户，当作事业共同体合作伙伴共同发展，根据客户需求进行定制开发，到客户处上班进行实施服务，而且是长年服务，客户成长需求增加，用友就持续定制。整个实施过程既有咨询顾问的全程参与，同时又立足于帮助客户建立一个长效机制，包括建立客户自身的知识体系和内部信息化人才，以逐步减轻甚至彻底摆脱对外部顾问的依赖，从而踏上自主掌控信息化之路。
四、性价比奠定胜局
古人云，“一分钱一分货”。在此基础上，现代营销学者又发现了“品牌溢价”现象，即在两个产品性能相差无几的情况下，消费者愿意为自己偏爱的品牌支付更高的价格。
国外ERP在进入中国的初期，凭借国际化形象享有极高的品牌溢价。据新闻报道，SAP在中国的第一个用户上海机床厂，花费200万美元购买了SAP R/2系统后，发现其根本不能满足中国财务制度的要求，与企业的实际需求差别太大，能使用的只有库存模块。即便如此，该厂每年还要向SAP支付30多万美元的服务费！第二次选型时，上海机床厂毫不犹豫的选择了国产ERP。洋软件并非一文不值，但其现实价格是否符合带给企业的真实价值，上海机床厂给出了答案。
幸运的是，交过学费之后，中国企业在反思中习得理性选型的重要性。同时，《画皮SAP》一文亦使国际厂商的弊端在公众视野中充分暴露。人云亦云的“造神运动”之后，是回归理智的“无神运动”。没有了光环庇护的洋软件，随即被本土ERP以高性价比优势集体超越。
首先，SAP等国际厂商的主要研发团队位于欧美国家，跨地域对中国市场进行技术支持，成本自然居高不下；第二，就好像企业的广告费用最终要消费者来承担一样，国际厂商在各个国家巨大的经营成本也需要中国企业来帮助买单；第三则是国际厂商滥用品牌溢价优势，价格偏离价值过于遥远。虽然第三点弊端已遭到媒体曝光并引发客户的积怨爆发，但是前两个因素始终支撑洋软件价格居高不下。而国产ERP通过本地化研发、本地化运营、本地化人才培养大大降低了成本，定价策略也更加合理，价格优势突出。前面论述的本土化、技术创新和实施模式三者又构成了国产ERP的性能优势。两方一相比较，国产ERP凭借高性价比在市场竞争中胜出，并无悬念可言。
结语
数字是最好的证据。据最新统计报告，在ERP系统软件领域，用友软件的市场占有率稳居第一，高达21.3%，而SAP只有个位数；在细分领域，比如物流供应链管理，博科资讯的物流供应链管理软件已占据国内市场34％的市场份额，打破了国际厂商SAP、Infor、曼哈特三分天下的局面。国产管理软件的超越并非海市蜃楼。
每个中国人心中都有一个“Made in China”的超越梦。当“中国制造”、“本土”、“国产”这些一度不被人看好的标签在智力竞争最激烈的ERP行业成为“胜利”、“领先”、“超越”的代名词，长城建造者的后代大可用“中国式谦虚”微笑面对。毕竟，“中国制造”的崛起之路才刚刚开始。
洋软件，承认了，后会有期！
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