何朝曦，深信服科技有限公司CEO。今天，就由他来讲述深信服公司如何以核心竞争力的三大要素，成功实现细分市场的增长战略。
过去三个月，最令何朝曦高兴的事情有两件：一是4月14日，他执掌的深信服科技有限公司有近40款网络产品通过了中央政府采购评审，中标中央政府采购的大单；二是权威市场调查机构Frost & Sullivan发布的调查报告显示，深信服SSL VPN（解决远程用户访问敏感公司数据的安全解决技术）2008年在中国市场的占有率跃居第一位，打破了此前欧美厂商在这一领域的优势。
作为深信服CEO，何朝曦深知这些成果应该归功于全体员工的努力和采取了正确的战略。“深信服目前的一个重要增长战略就是在越来越多的前沿网络细分市场做到第一，实现公司业务的整体增长。”何朝曦说，“选择切入上网行为管理等广域网设备的细分市场，主要是考虑在有限的资源条件下，公司对细分市场产品开发进行最大投入，才有可能取得细分市场领先地位。”
环顾市场深信服发现，思科、Juniper、华为3Com等网络设备商已在路由器、交换机、网络安全产品占领了绝大部分市场份额，深信服要避其锋芒，争取自己的成长机会，需要走不同的道路。2001年成立之初深信服进入软件VPN市场，后又集中资源切入SSL VPN、上网行为管理、网络应用加速器、应用发布等五大细分市场。
围绕前沿网络的五大细分市场进行精耕细作，深信服迎来了高速发展期。自2005年开始，深信服连续四年四次入选“德勤亚太地区高科技、高成长500强”。2008年，在全球经济不景气、企业削减IT投资的情况下，深信服仍然获得了70%的业绩增长，销售收入达到1.7亿元。 “2009年我们将继续推出新产品，扩大重点行业客户的开拓，预计公司业绩将有60%的增长。”何朝曦说。
深信服增长的秘诀是什么？答案是：聚焦细分市场的公司战略，从三方面打造核心竞争力。
战略先行：聚焦网络细分市场
管理大师迈克尔?波特（Michael Porter）指出，规模较小的企业，在资源有限的情况下，可以采用目标集中的方式，服务于特定的客户群，提供他们需要的优质产品和服务，从而超越在更广阔范围的竞争对手。
深信服公司的成功实践证明了迈克尔?波特的这个真知灼见。2001年，深信服成立时只是十几人的小公司，公司三位创始人将市场定位放在了VPN领域，当时国内市场上存在大量硬件VPN方案，价格相对昂贵，而中小客户更青睐软件VPN，后者价格便宜，易于安装。深信服捕捉到这个细分市场的需要，投入所有资源主攻这个市场，2002年推出IPSEC VPN，2004年又涉足SSL VPN,并推出了全球第一台SSL/IPSEC二合一的VPN，在这一年深信服取得了全国软件VPN市场第一位的佳绩。
何朝曦说：“与规模比我们大的网络设备厂商竞争，我们的战略就是有效地对市场进行切割，在切割的细分市场上投入比竞争对手更多的资源，取得领先优势。获得第一后迅速扩大市场范围也很重要，否则有可能面临边缘化的危险，或者被其他相关细分市场的第一梯队侵略，因此主动出击扩大战果是保持第一的唯一方法。”
2003年，深信服在收集客户的反馈中，了解到客户对带宽资源加以管理的需求，投入开发上网行为管理产品。2005年推出了国内首款专业的上网行为管理设备，2006年底又推出国内第一台广域网加速设备。深信服按照“连接—管理—优化”三个方面提升带宽价值的原则，将自己的产品线组合成了整体解决方案，服务于中小企业客户和重点行业的大型客户。
2008年第三季度，深信服公司的各个产品线获得近80%的销售额增长。其中，最新推出的广域网加速产品的增长速度最快，达到了214.4%，上网行为管理产品比去年同期增长84.1%，SSL VPN和IPSEC VPN的增长速度也分别达到了79.9%和58.6%。
“深信服战略定位的起点是客户群和提供给客户的价值，从最初成立时定位为中小企业客户，到今天涵盖了行业市场客户，我们提供的产品都是基于一个理念，帮助客户提高带宽的价值，提升客户体验。”何朝曦介绍说，“用户在异地办公，传统方式是租用昂贵的专线，现在可以借助互联网建立虚拟专线，成本会大幅降低。比如有的企业租用10兆的带宽资源，现在随着发展，带宽容量不够，要升级到20兆，需花费几万元租用新带宽来满足需求。而采用深信服的广域网加速设备，可以在花费较少资金的前提下，提高3-4倍的带宽负荷量。”
在聚焦网络的细分市场，不断在关键领域加大投入，从而不断取得领先的战略确定下来之后，如何取得战略执行的成功？深信服公司的经验是，构筑核心竞争力。 #p#
核心竞争力三要素
何朝曦坦承，深信服进入的细分市场，目前在国内的总市值都低于10亿元。但随着中国网络信息化的加速和大型骨干企业建网的快速增长，未来机遇可观。
SSL VPN市场的发展就是一个例证。国际著名调研机构Frost & Sullivan日前发布的调查报告显示，2008年中国SSL VPN市场的同比增长率高达121.6%，这主要源于中国企事业单位的快速扩张及网络信息化的高速建设。除了雪灾、地震灾害带来的大量区域网络重建外，中国SSL VPN市场的另一个增长点主要在政府行业，北京奥运会与2008年下半年国家投入高达4万亿的经济刺激计划，使得远程接入、网络互连的信息化建设需求进一步增长。Frost预计，2009年中国SSL VPN市场的增长率将为28.1%，并在2015年形成规模为约1.3亿美元的市场。
要抓住前沿网络细分市场容量不断增长的机会，持续创新能力是打造核心竞争力的第一要素。
持续创新 “深信服采取了跟随式创新，比如上网行为管理，深信服第一个提出来的，但之前也有人做，做的仅是其中的一块，我们捕捉到客户有整体的需求，就整合在一起来做。可以通过差异化优势比竞争对手做得更好，提供给客户更好的体验。”何朝曦说。
深信服的创新经验是：以客户需求为出发点，确定创新方向；以公司高层参与为主，建立完善的创新组织流程，调配资源，保证创新活动的开展；将创新指标纳入研发人员的绩效考核，建立评估机制对创新成果进行反馈。
怎样实现以客户为中心来进行创新？深信服公司要求总裁、产品经理、研发经理、主管等中高层管理人员每人每月必须拜访客户三次，完成客户拜访之后由专人将交流内容进行整理。然后由高层、产品经理和研发经理一起开会来确定客户需求的变化方向。
“大到产品功能的改变、产品性能的提升，小到页面风格的美化细节的规划，都是由客户提出并经过公司反复论证的。深信服SSL VPN每年至少推出2~3个大的改进版本，针对用户功能、性能方面的改进与升级会一直进行下去。”深信服SSL VPN产品线研发主管徐清木表示，每月三次拜访高端客户，让他更好地了解客户不断提出的提升需求，为下一版本产品的功能及性能规划打下了良好的数据基础。
贴近客户的创新也得到了市场的热烈响应，2008年第三季度深信服SSL VPN已经跃升至国内市场份额的第一位。
在深信服，上到公司总裁，下到基层研发人员，包括产品规划经理，各产品线经理，研发、市场、客服部门中各相关成员，都成为产品创新的组织主体。“创新首先有高层参与，创新的组织在公司有地位，高层充分参与创新，所有创新的资源就可以得到优先保证。”何朝曦说。
深信服每年都将销售收入的15%投入研发，研发人员达到200多人，占到公司总人数的40%。2008年10月，深信服研发中心迁入2,000平方米的新办公区，宽敞明亮的新研发中心，使深信服研发体系各部门之间的信息交流更加畅通，为技术创新提供了更好的硬件环境。
产品创新的流程，主要包括需求采集的过程。需求来源于客户、竞争对手、相关技术和合作伙伴，由产品规划经理和市场体系的产品经理统筹负责。接下来是客户需求的整合过程，即客户的哪些需求可以带来新的创新机会，对此深信服建立了明确的评估标准。这个过程的终点就是确定创新点，接着就是快速响应。
创新活动的产出与员工考核挂钩。“我们考核每个部门有多少被市场认定的差异化优势，给公司带来多少效益。如研发部门有多少发明专利，都被视为研发部门的重要考核目标；细化到每个研发人员，他们的绩效考核中有20%是创新考核指标，对基层研发人员考核的侧重点在产品的改进和工作绩效的改进。”何朝曦说，“公司有创新评估委员会，由我亲自领导。评价有主观上的评价，每个季度对小创新做评估，每年对大的创新做评估并奖励。小的奖励，如在BBS上提建议，建议被接受，就当月发放50元奖励。每年评出的创新奖，得奖的人会收获一枚纯金打造的24K金牌。”
深信服至今拥有近20项发明专利，是国内拥有VPN相关产品发明专利最多的厂商。2007年，受国家密码管理委员会邀请，深信服参与并制定了IPSec VPN协议的国家标准， 2008年12月，由深信服、华为等公司联合制定的SSL VPN国家标准通过国家密码局验收。
除产品创新外，深信服还进行了营销创新，创建了与代理商互惠共赢的渠道策略。公司成立的早期，同业的网络设备厂商广泛采用向代理商压货的渠道销售方式，深信服的市场人员通过调查了解到代理商对这种方式颇有微词，因为市场上的客户需求变化快，代理商进的网络设备，半年内卖不动就过时了，变成了直接亏损。而网络厂商一般是发货后才记销售额，必然逼得销售人员把货压给代理商，但同时代理商与厂商之间又有应收货款的问题，这样的渠道策略对双方都没有好处。
深信服提出将压货变成押款，代理商预先向厂商存入一笔保证金，按照目前市场的客户需求和订单，代理商提取相应的货品，按需提货后，渠道代理商产品滞销的情况大大改善，因此这个策略受到他们的欢迎。而对于深信服，代理商的资金流入，增强了公司的现金流，解决了公司早期的融资问题，加速了公司的发展。
向客户提供高性价比的产品 深信服提供的IPSEC VPN、SSL VPN等网络产品的价格比国外的同类产品价格要低，但比国内的同类产品高20%，依然受到客户青睐，主要原因是它以低的成本实现了国外产品同样的品质。
深信服要使自己的产品比国外产品的成本低，就必须做好成本控制。他们的做法是，在对客户不产生价值的部分，减少开支，如主管出差必须住经济型酒店。同时，要达到高品质，深信服愿意花大价钱投入提升产品品质，包括买研发设备，建实验室，做营销活动，将产品送到第三方测试，对这些为客户产生价值的活动持续投入，保证了产品的性能和质量。
同时，在产品定价上，深信服提供统一的标准，而不是类似有些同行定价虚高，对议价能力强的客户就提供大的折扣，对议价能力弱的客户就卖高价。虽然深信服最终产品实际的成交价格比国内厂商高，但交易成本低，给客户展示了诚信经营、注重品质的品牌形象。
快速响应 面对迅速变化的网络市场，深信服锻炼出了一种独有的快速响应能力。它包括对市场变化的快速响应，对客户要求的快速响应，员工对公司领导发出的指令快速响应。
“在战略层面，我们做一个事情，不是论证十分充分才去做，论证到三四分了就去做。完了我再调整，只要我们认准它是有希望的，至少比现在的方案好，就要采取行动。快速，对我们非常重要。快速反应是靠一种制度、流程来保证的。”何朝曦说。
在客户服务的快速响应上，深信服提出：保证客户需求迅速纳入研发计划；对客户的售后问题当日给予解决；根据订单规模，10万以下的订单交付安排是2天内发货，一周内交付并实施，10万以上行业大客户的订单交付期平均在1-2周。
“在对客户服务的快速响应上，我们有过教训。”何朝曦回忆说，“在公司成立的早期，一位员工在休假的时候接到客户电话，希望他快速处理一个售后问题，他的回答是‘我在休假，不能帮你处理’，客户就来投诉了。尽管这位员工技术水平很好，但公司知道事情后，还是将他辞退了。”
深信服强调“以客户为中心”的价值观，是要让员工在遇到流程规定以外的许多具体情况时做出正确判断。现在的流程指引就是员工无论何时接到客户电话，能快速处理就赶快处理，如果不方便处理就要立刻转交给可以处理的员工。这有力地保证了对客户的快速反应。
