BSM从提出到认识已有多年的时间，但真正堪称实现BSM的用户几乎没有。为何BSM在中国的落地经历了这么长的时间，过程却并不顺利？
简单讲主要有以下几点原因：一是企业基础管理搭建不好，造成业务系统人员看不透，不明白IT部门所做的工作，不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合，根本不能实现BSM，因为无法对业务系统框架进行有效的梳理，就不能建立业务服务模型，那在此基础上管理业务等于“盲人摸象”，自然是无法掌握业务真正内在的关键环节。
二是领导不够重视程度，企业中由谁来推进BSM有很大关系，如果只是工程师推进，这是很难落实的事，因为工程师没有协调其他部门的能力，落实BSM自然会遇到很大阻力。BSM最重要就是说服企业的领导认同其重要性，而领导看重的首要前提是IT业务是否能够提升企业的附加值。才有可能成功。否则造成的后果一则是可能项目资金有限，二则是对业务需求的分析不够透彻，在搭建企业业务模型，采集数据过程中不扎实，自然很难实现落地。不能透明化业务框架，不能捕捉到真实数据，只有IT部门能够看清楚，而这些对业务部门是起不到作用的。
三是整体观念上的认识。国内大部分企业受到国外厂商关于BSM方法论的影响认为要实现BSM，购买BSM的产品就能一蹴而就。
但事实上，BSM的实施是一个循序渐进的长期过程，不仅需要运维产品的支撑，提供综合管理的平台，更重要的还需要企业对核心业务进行详细剖析，从而建立业务服务管理模型的量化指标，去管控好业务系统的运行，这样才真正做到了对企业业务的关键支撑，让IT部门成为企业的价值中心。
