现在很多论述BSM观点之中，都强调流程的重要性，对于流程化的重要性，如事件、变更、故障管理，很多人认为这些流程缺一不可，但实际上很多用户流程并不全面，那他们就不能实现BSM了吗？
实际上，流程是否重要这个问题同用户的认识有关系。通常情况下，人们习惯用一种简单的模式来达到管理的最终要求。在BSM实施过程中，流程化的建设是一个长期的过程，用户能够成功的并不多。比如国家电网这个用户，他们的流程化管理实际上仅仅做好了把事件管理流程。虽然流程建设是一个长期的过程，但是我们并不是说流程不重要。实际上，流程很重要，流程告诉我们的是事情走到哪一步，相关的人才能做哪件事，可是这些都需要基础的，如果很多问题没有解决，直接上ITSM的十个流程，那就会缺失流程存在的必要性，就是为了流程而流程，这样做只能使工作复杂性大大增加，这就使很多用户就会有抵触情绪。这是因为，如果要把流程作得很规范，如果要按照标准制定流程，就需要有事件经理、发布经理，知识库管理人员等相关的职责岗位，这就需要对岗位进行分级，而这个分级过程是在搭建管理体系过程时逐步细化下去，每个岗位的职责是什么。这些工作是必须要做的，如果只是简单地把概念性的东西推广给用户，不帮助用户制定事件经理的责任，流程的制定就很难推行。而且还有很多反复。
如果按照流程化解决问题，很多时候会造成目前国内用户处理问题的不适应。比方说，流程化规定要先记录后处理，但很多企业都是先处理后补单，这时就需要IT运维系统厂商考虑清楚流程设计如何，流程应该如何实施，而不仅仅是做相关的咨询服务。现在国内IT运维系统方面的问题是做咨询的厂商太多，而把问题落到实处去实施的厂商太少。实施很耗费时间，尤其是流程化的建设是要随着基础平台的不断完善而螺旋型上升的。比如事件管理的定义需要随着基础平台细化而不断细化，然后把事件流程随之细化，再然后把相关问题进行更加全面的分类，完善问题管理流程，在这样的基础之上还要相应的细化变更管理等等。所以，IT运维的流程化运作不仅是推广观念，而是需要同用户进行密切沟通，否则用户不能有效使用起来。目前看到很多情况，用户买了产品，作了很多咨询工作，结果IT运维系统却无法应用。目前国内用户进行IT运维最好的方法是用户自己建立流程。他们只需要找一个平台，再找一家咨询公司来分配相应的岗位职责，并结合实施过程中的问题实时改变就可以完成这项工作。这样的流程才是实际从用户需求出发的，适应用户需求特点的流程。否则简单地谈流程重要性，没有意义，我们需要的是看目前的IT运维走在哪个阶段，然后再实施这个阶段相应流程。
目前国内用户很多都能做到的就是事件管理，最多的就是事件的接单、传单、处理，再好一点的就是知识库的记录（但是知识记录使用也较少，因为底层管理还比较薄弱）。而问题、变更则是依靠制度以及可以执行的管理方法。很多企业买了很多IT运维管理的产品，但是实施的时候却发现这些产品用不起来，最终自己来实施流程化管理。
BSM的实施要注意两方面的问题，一是企业实施BSM为了提高IT部门价值，提高地位，在做BSM也要循序渐进。如果BSM的效果想要让领导重视，想要在BSM上作出成绩，那就必须分析若干个核心致业务，把业务流转过程透明。比如北塔财务系统，先搭建基础平台，然后根据核心业务对IT进行管理。其次要同业务部门进行协调。我们可以先做一个业务系统的管理模型框架搭建，把这里面能够涉及到业务的所有元素搭建好，让每一个过程透明，比如业务系统使用人数、每个人的业务流量、分布在内网的位置、这个系统的平均故障响应时间、平均无故障运行时间等等，这些数据在第一时间清晰地展示在领导面前，而且通过业务系统框架可以层层点击，对所有信息可以进行详细的查询，比如物料系统，多少物料运出，做了多少单等等这些都是领导所关心的问题。如果这些可以通过透明框架呈现给领导，那么领导才能够关注并重视这套系统的价值。
IT管理部门在业务系统中所起的作用很重要，但是IT部门经常以故障的眼光看问题，看到的都是出了问题怎么办。比如财务系统现在2000人在使用，CPU负载达到了40%，预计明年一万人使用，CPU负载90%以上。这个时候如果IT管理人员告诉领导，系统哪部分容量不够，需要扩充，领导明白情况后就能批准。而另外一个相反的例子是某电网公司需要购买一台小型机，因为这台小型机已经使用了三年，所以需要更换。如果领导问到具体的更换原因的时候没有看到具体的使用数据，IT管理者没有相关的小型机需求数据呈现给领导的话，领导一般不会批准更换。
BSM的核心观念是IT建设以及运维同业务部门要有交互，北塔软件在这个理念的基础上强调业务模型透明化，让业务部门同IT部门有共同语言，大家能够统一视角。这样短期内搭建业务模型，看到成绩，领导大力支持。这样才能把所有业务系统梳理清楚，则IT部门的地位将有显著提升。
