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在中国，有这样一群特殊的外国人： 他们在中国生活和工作多年，有的能讲流利的中文，有的对中国文化格外钟情，有的在中国找到了另一半……他们有一个特殊的标签——“洋CEO”。
在“全球化”和“本土化”两股力量的双重作用下，一些跨国公司中国区坚持使用非本地化人才当领导人，而一些渴望国际化的本土企业亦开始启用海外人才当CEO。
懂中文不一定懂中国。面对着中国独特的市场规则、管理文化甚至特有的人情世故，那些洋CEO如何通过“文化”和“市场”的双重考验; 如何把握中国的用户习惯和市场趋势; 他们给中国市场带来了哪些影响？
“土洋”之争
关于土CEO和洋CEO孰优孰劣的争论，一直没有停止过。
用友曾聘请美籍华人何经华出任总裁; TCL引进了一批国际化高级管理人才; 联想收购IBM全球PC业务时，斯迪文·沃德成为中国电脑业中首位洋CEO; 华为任正非欲为自己寻找海外背景接班人……“洋CEO”成为中国企业不可忽视的现象。
2006年，当英特尔原中国区的总经理悄然离职，杨叙重返中国时，“洋CEO”的“水土不服”再次被印证。更熟悉市场规则、与政府部门打交道更自如、与渠道商关系更密切的本土领导人，似乎更适合中国市场。但在全球化的视野、与总部紧密的关系等方面，本土的人才又逊于外国人。
今年春节过后，两起换帅再次令业界哗然。2月，联想CEO阿梅里奥下课，杨元庆重回CEO岗位; 3月，宏宣布，赖泰岳正式退休，德国人艾仁思(Oliver Ahrens)空降为中国区总经理。
“目前，‘洋高管’现象又有回流的趋势。”业内人士认为。一方面，全球经济整体萧条，惟有中国市场一枝独秀。“大批洋高管无处安排，又不好裁掉，只得调任到中国区，设个虚职。”另一方面，一些公司仍然对本土人才不信任，认为国际化的“洋高管”更能够提升企业管理能力，让企业变得更有效。
“事实上，外籍职业经理人在中国内地，比在其他经济发达的国家和地区获得更多收入。”一位资深人力资源顾问告诉记者，“中国的广阔市场和增长潜力，既为他们带来了可观的业绩，也为日后升迁奠定了基础。”
人事部的统计数据显示，2007年在中国各类企业中工作的外籍人员已超过6万人，这个数字还未包括来自中国香港、中国台湾省的庞大的高级管理人员。
随着这些洋高管大量进入内地的企业，本土经理人难免有被边缘化的担忧。事实上，虽然许多跨国公司近年来不断提升本土人才在中国公司的地位，但在高层经理职位的任用上，选择非本土的经理人还是居多。这一点，在日韩和欧洲企业尤为明显。
不仅如此，本土一些渴望国际化的民营企业也开始使用“洋高管”代替本土经理人。越来越多的本土企业将中高层管理人员的选择锁定在外籍和港台经理人上。尤其在全球经济危机下，许多中国企业远走海外进行“人才抄底”，希望借助聘请洋CEO走上国际化道路。
也许，土CEO和洋CEO并没有孰优孰劣之别，只有谁更适合这片特殊的土壤。
“洋高管”中国化
“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”赖泰岳在宣布退休时表示，不要只看一个人的皮肤和眼睛，企业运营靠多种综合要素。华人文化有浓厚的伦理观念，而洋高管则多为职业经理人，以业绩和效益为首要目标。
那么，除了“皮肤”和“眼睛”的差别外，洋CEO靠什么招术适应本地市场; 洋CEO能比土CEO更能开拓本土市场吗？
美国企业管理大师史考特·派瑞博士在研究了全球7万名经理人的12项基础能力后得出结论： 中国本土经理人在管事与认知能力上较佳，但在与人沟通方面较差，尤其体现在国际化方面。而洋CEO在对人和对事能力上差距较小，较为平衡。这似乎为洋CEO的回流找到了合理的注解。
“对于一个全球化的公司，衡量其本土化的成败，并不在于是否用本地人当CEO。”索尼(中国)有限公司总裁永田晴康如是说。
“本土化是索尼长久以来一直考虑的课题。”永田晴康认为，如果市场只局限在本土，本土人才自然有优势，而如果致力于全球市场，就要注重平衡本土和全球。全球化的思维方法和本土化的视角同样重要，这是索尼一直以来对管理层的要求。“索尼公司虽然起源于日本，但现在的CEO是一个美国人。”
“其实很难根据背景去划分群体，这边是中国CEO，那边是外国的CEO。”泰科电子高级副总裁、中国事务委员会主席Gordon Hwang认为，企业往往希望员工都能成为一个“国际人”。“要能去适应和理解所有的文化，能从完全本土的文化中扩展出来。”
事实上，具有母公司背景的“洋CEO”则能够更加深刻地理解公司的企业文化，使跨国公司全球一体化的战略更好地落地。而那些败走中国市场的洋CEO们，几乎都因为忽略了文化差异所致。
“能够将国际化战略的思考和经验，与在当地良好的执行、快速的反应相结合的CEO，就是非常成功的。”诺基亚高级副总裁赵科林(Colin Giles)认为，两种经营管理的高度对接，将大大加强公司策略在中国市场的执行力。
这些生活、工作在中国的“洋CEO”们，如何进行跨国企业的本地化管理; 如何自如地与中国政府、渠道以及员工打交道？本报记者深入采访三名总裁级的海外人士，探讨他们在中国的生存法则。
永田晴康：“海外战士”的本土战术
索尼(中国)有限公司总裁永田晴康今年55岁，和许多日本CEO一样，他的衣着一丝不苟，举手投足十分礼貌、充满笑容，但始终令人有点距离感。
永田晴康在索尼被称为“海外战士”。翻开他的简历便能清楚地知道这个名号的来由： 1980年加入索尼公司，1983年被派往索尼驻印度尼西亚代表处，那时他才27岁，当地只有一个索尼员工。此后，他的工作地点从中国、新加坡、拉美、中东到欧洲，最后又回到了中国，这是他第八个赴任的地方。
永田晴康还清楚地记得，1986年他第一次来中国时，索尼在北京只有一个代表处。他走在大街上，看到墙上刷的是“自力更生”的标语。2007年，当永田晴康从英国再度来中国赴任时，高楼大厦林立，人们都非常前卫。“中国已经是索尼发展最快、潜力巨大的重要市场。”20多年间的变化超出了他的想像，他一度以为自己到了一个新的国家。
“中国的发展速度是全球最快的。我们在中国必须把握这种变化，特别是消费者的变化，这对厂商来说是最重要的。”永田晴康说，这种充满挑战的感觉，使他几乎是带着喜悦接受了这个职位。
洋CEO在中国的首要任务是要了解中国市场。永田晴康常常问自己： “我已经足够了解了吗？”他经常认为自己做得还不够。
采访永田晴康的那天，他恰好从上海来北京出差。上午，他在索尼探梦科技馆参观了科技馆新开幕的“冰雪冰蓝南极摄影展”，中午和索尼探梦科技馆的员工共进午餐，下午进行北京市场的调研，晚上还要参加公司内部的活动。“每次老板的时间都很满，但市场调研总是少不了的。”索尼的工作人员告诉记者。
“中国地域非常广泛，消费者的年龄、收入、消费方式非常复杂。与其他国家的市场相比，中国市场有自己的性格，竞争非常不一样。”永田晴康说。
以电视为例，在欧美市场，索尼的主要竞争对手是三星，管理层每天的主要任务就是考虑如何与三星竞争; 在日本市场，索尼最大的竞争对手是夏普，管理层只要盯住夏普的市场动作即可。但是到了中国，不仅要同时和这两个强大的对手竞争，还要面对很多强大的本土品牌。“像中国这样有如此多强大竞争对手的市场是很少见的。”永田晴康对此十分感慨。
同时，中国的消费者对国产的品牌有很高的认知度和评价，这使永田晴康不得不经常向总部解释，中国是不一样的，与其他国家市场相比有更大的挑战。他几乎每天都在思考，在竞争如此激烈的市场中，怎样才能让消费者愿意选择并喜爱索尼的产品; 在中国什么样的市场推广和运营环节是最有效的？
“我们每天都在研究，如何让索尼品牌成为中国消费者尊敬并喜爱的品牌;如何让索尼产品成为广受欢迎、引领新时代潮流的产品。”永田晴康说。
“中国消费电子产品很丰富，市场和消费者有特有的消费倾向，跟全球其他地方不同。”永田晴康发现，在中国，造型时尚、轻薄的数码相机非常受欢迎，而在他之前任职的欧洲市场，反而喜欢怀旧的、传统外观相机的消费者占多数。“如果直接把欧洲市场的产品拿到中国来，很难有好的市场。”同样，在笔记本电脑等产品领域也有类似现象。因此，永田晴康会要求索尼中国地区的产品更注重设计。
永田晴康认为，“本土化”最重要的就是充分理解用户，真正做到“以用户为中心”。因此，他一来到中国，就加强了消费者需求调查，提出KOC(know our customer)的概念，并和中国的用户面对面接触。
加入索尼公司以来，永田晴康在每一个国家工作时都会亲自到消费者家里去看看，看他们在生活中是如何使用索尼的产品的，如何通过这个产品享受生活。他到中国工作的第一年，曾两次到索尼电子产品的购买者家里做“家访”，成为索尼中国第一个造访中国消费者家庭的高管。
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赵科林： 用《孙子兵法》征服市场
见到诺基亚高级副总裁赵科林(Colin Giles)是一个星期五的下午，他穿着笔挺的深蓝色西装。当天早晨，赵科林刚从芬兰总部开会回来，在北京停留两天后，马上还要赶回去。和许多“洋高管”一样，赵科林几乎24小时保持“商务状态”，据说他曾经一个月中有三个星期在全球各地出差。在这种高负荷的工作下，赵科林的脸上看不到一丝疲惫。
赵科林与中国的渊源很深。虽然他是澳大利亚人，但他在中国工作生活了15年，并且组成了一个很“中国”的家庭： 娶了一位台湾太太，两个孩子分别在台湾和北京出生。
赵科林拥有一种非常开放的心态。“我是一个善于调整的人，能很快适应新事物。”小时候，他在澳大利亚就读过12所学校，“这种经历使我能非常快速并很好地适应各种不同的文化环境。”适应成了他作为“洋CEO”的最大优势。
1992年，赵科林加入诺基亚澳大利亚移动电话公司，18个月后他来到中国香港。在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监的3年中，他负责整个亚太区的诺基亚品牌战略，并使诺基亚移动电话荣获香港亚洲广告大赛1996年度最佳广告奖。在其后担任诺基亚移动电话中国台湾省总经理的5年时间里，赵科林又领导诺基亚在1999年成为中国台湾市场的领先者，并一路保持首选品牌的地位至今。
2001年，赵科林担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。“我在北京诺基亚已经呆了8年，在我的职业生涯中，大多数时间都是在中国地区。”赵科林说。“这么多年来，我越来越了解中国。但作为一个外国人，我又始终无法百分之百地理解中国文化和环境。”
运动员出身的赵科林，曾经从事“铁人三项”运动(1.5KM游泳、40KM自行车和10KM长跑)。至今他仍然很喜欢运动，每天上班前都会在北京亦庄诺基亚大楼的健身房里锻炼一个小时。竞争和运动精神使他在事业上从不畏惧困难和挑战。而且在中国的15年中，赵科林学会了向他的竞争对手学习。
赵科林刚刚到北京上任时，诺基亚早已是全球手机市场的老大，但唯独在中国区，手机市场最大份额还在摩托罗拉手里。那时中国手机市场竞争十分激烈，摩托罗拉、西门子等洋品牌虎视眈眈，TCL、波导等本土厂商异军突起。无论赵科林和团队用什么办法，业务始终不见起色，“真正的原因在哪儿？”这个问题一直困扰着他。虽然之前他在中国香港和台湾市场都颇有心得，但内地市场的庞大和复杂程度远远超过他的预期。
一次成都之行，使赵科林恍然大悟。在成都出差的几天里，赵科林见了成都所有的运营商、零售商以及诺基亚的销售人员，和每一个人倾谈，听取意见，并从中了解了诺基亚在市场中真正的位置和状态，虚心讨教亲近中国市场的方法。
“我用了近两年的时间，通过各种渠道了解中国市场和竞争法则。”赵科林回忆道。在这段时期中，赵科林发现了《孙子兵法》在商场上的妙用。“我发现，很多中国竞争对手的战略，都像《孙子兵法》中所讲，把古代战场上的兵法用在商业战场上，非常令人兴奋。”这是他到北京之后获得的一个重要启迪。
从《孙子兵法》中，赵科林学会了在商业竞争中尊重对手，并向对手不断学习。将本土经营方式与诺基亚国际化的经营方式相结合，使他获得了竞争的法宝。“例如TCL，他们进入市场的表现很像军队管理，我觉得有点像《孙子兵法》中讲的。另外，现今的中国社会环境非常开放，在国家不断发展的过程中，个人也必须相应地快速发展和提高，这也是我从《孙子兵法》中所领悟的。”作为一个管理者，赵科林对他的团队提出不断提升自己的要求，使整个组织更有活力和竞争力。
在最近的市场变化中，有欧美厂商栽跟头的，还有日系品牌败走的，但诺基亚依然保持着中国市场手机老大的地位。所以说，赵科林是成功的。
Gordon：ABC的“沟通术”
黑头发、黄皮肤、黑眼睛，初见泰科电子高级副总裁、中国事务委员会主席Gordon Hwang时，怎么也不会把他和“洋CEO”联系起来。但是在东方人的外表下，Gordon其实是一个纯粹的美国人，属于ABC(American Born Chinese)。
采访这天，Gordon十分忙碌，8点到了公司之后，就一直在大大小小的会议室里穿梭着。临近中午，他也略显疲惫，但一走进会议室，立刻给了我们一个“美国式”的热情微笑。
2005 年，Gordon作为资深诉讼律师加入泰科国际后，一直在美国普林斯顿工作。2007年底，他来到中国，开始了在泰科电子的崭新职业旅程，组建并带领他的团队为亚洲区所有的业务提供法律支持。2008年11月，Gordon新任中国事务委员会主席，正式负责中国区业务，为泰科电子所有中国企业提供支持。“这是我迄今为止感觉最棒的工作之一。”他兴奋地说。
“能在中国工作，我非常高兴，因为这里是我的‘老家’。”事实上，Gordon和太太的父母都是中国人。“总部选择我来中国的原因，除了我适合这个岗位外，我的中国背景也是一个‘附加值’吧。”
但是令Gordon没有想到的是，这个“附加值”成为他在中国工作遇到的第一个障碍。
对于所有“洋CEO”来说，“沟通”都是一个最大的难题。
在得知即将到中国工作时，Gordon只是在语言上有一点点担心。但等他真正到了上海才知道，这个“障碍”比想象中大多了。
“人们看到我的外表，会把我当成本地人，相比那些金发碧眼的外国人，人们对我的期望值会更高。但事实上，我既不会说中文也不会写汉字。”Gordon回忆道。一开始，他在办公室接起电话，经常听到对方说的是普通话而不是英语。
中国是泰科电子全球战略的重中之重。“在中国，我们有大约3万多名中国员工，我必须学习中文，克服语言障碍，和他们保持良好的沟通。” 现在，Gordon能听懂简单的中文，也能说一些简单的中文词语。
另一个挡在他面前的困难，就是如何与员工保持通畅的沟通，尽快赢得员工的信任并拉近距离。
在中国工作的两年，Gordon发现了一个奇怪的现象。“在美国，公司开大会的时候，每个人都在讲话; 而在中国开会，人要是多了，大家都不愿意发言。”Gordon对这个现象十分不理解。
“我希望每个人都能参与到讨论中，把自己的意见大声说出来，才能找到最优的解决方案。”可是，无论他怎么调动都收效甚微，员工们还是很难直接地表达自己。
在多次尝试之后，Gordon发现，要解决这个问题，只有把“大会”分解成“小会”。“只有三、五个人的话，大家就都会发言了。”为了保持大家的深度交流和讨论，Gordon只好每天多开几个“小会”，因此很多时候，他的午饭都不得不以午餐会的形式解决。
另一方面，曾经的“律师”和“法律顾问”的身份很容易让人对他产生距离感，连说话都变得很小心。因此，Gordon会抽很多时间在办公室里转，走到员工的位置上，拉上把椅子，坐下面对面交流，还经常到泰科的工厂里看看。Gordon发现，面对面的交流是沟通和拉近距离的最好渠道。他会直接指出员工的问题，一开始，中国员工对他这种“直接”的作风还有些不习惯，慢慢地他们发现，他的建议切实能够提供帮助。
“信任不是白来的。要赢得别人的尊重和信任，就要诚心诚意去帮助别人。”多年的律师背景，使Gordon做事非常严谨且注重诚信。
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