有关于数据集中还是分散的讨论似乎一直都没有一个能够被广泛认可的说法，因为这里面涉及到很多方面的问题。就拿数据大集中来说，要想实现这个目标，首先要从数据结构入手，使原来分散在各地、各个系统中的电子数据可以互相兼容；同时还要考虑网络及设备情况，对现有网络及设备进行升级、调整等工作势必又会给企业带来大笔的开销；再从应用来考虑，数据大集中以后是否会影响现有信息系统的正常运行、是否需要投入人力、物力进行二次开发等问题也都直接限制了数据大集中的推进。
以业务运行和服务客户为中心，制订标准化的管理流程、规范化的管理制度、分工明确的岗位责任制和量化衡量的绩效考核是山西建行大集中系统运行维护的重要保障。
建设银行山西分行（简称“山西建行”）信息技术管理部是山西建行内部进行各类IT项目的开发、运维的服务部门。信息技术管理部内部的机构设置以适应金融业务发展为第一要素，形成了以日常维护为主要核心、以开发新型金融产品适应日益扩充的金融业务为主线的多重组织形式。
数据大集中系统建设后，山西建行集中式数据中心更需要系统、科学、高效的管理体系。
为了更好地提高信息技术管理部的IT服务管理水平和IT运营效率，并为山西建行业务系统提供更高质量的运维保障，山西建行信息技术管理部的管理层认识到本身在IT服务管理方面，特别是流程管理方面需要进一步提高；并对山西建行业务应用系统的运维支持提出了标准化、流程化、制度化和可衡量化的更高要求，同时希望减小人员流失对运维工作的负面影响。
鉴于这种情况，山西建行信息技术管理部管理层决定对现有的IT运营管理情况进行规范化、电子化管理，建立以其业务为主线的IT服务管理（ITSM）系统。
集中式运维管理提上日程
由于数据、业务处理和应用的集中，各种风险也在扩大，并且影响的范围和程度都比非集中式数据中心大，因此，山西建行需要建立集中的IT运维管理体系。
IT服务部门不再是传统的单一、被动角色，必须树立以客户为中心的服务意识，这是一个非常重要和实际的问题。解决这一问题的关键是建立一系列的管理流程，包括服务请求管理、问题管理、变更管理、配置管理以及服务级别管理等。
按照山西建行对IT管理目标的通盘考虑。IT管理短期目标应是进行IT基础设施的日常运行维护管理，支撑业务系统稳定、高效的运行。
IT管理长期目标应是进行IT管理数据的分析与决策支持，对IT系统进行定量监控及数据分析，支持管理人员制定相应的管理策略，维护一个可以长期安全、可靠、持续运行的IT环境。
具体来说就是：
1、建立统一的管理模式，实现数据中心辖内信息资源共享，以更快的响应和解决问题，提高管理效率和管理质量；
2、采用先进的科技手段，促使所有管理流程规范化；
3、提高操作的效率和准确性，降低人工失误和遗漏造成的风险；
4、通过对系统现状的统计和分析，智能地预测系统资源使用状况，主动防范系统运行中可能出现的故障和风险；
5、通过统一集中管理，加强运行管理的可控性，降低安全风险；
6、 通过分析监控记录的历史数据，产生系统性能的量化分析报告，为决策分析提供可靠的依据；
7、 建立科学的运行管理考核体系，实现对运行人员维护工作的量化考核，提高服务水平；
8、通过对信息系统的全面管理、数据保护、成本管理和风险控制，实现良好的投资回报。
实施三步走
具体实施步骤分为三步：
1、 流程设计和优化，按照服务请求管理、问题管理、变更管理、配置管理以及服务级别管理等IT服务管理方法，对运维管理流程进行设计和优化。
2、 流程优化之后，需要选择相应的技术工具和平台；
3、 将IT服务管理的流程进行电子化的实施。
山西建行通过实施了ITSM（IT服务管理）项目，建立了一套适应业务发展需要及管理需求的较为完备的IT服务管理流程，以及支持该流程的电子化服务平台。
它为山西建行信息技术管理部的IT运行及管理提供支撑，保证了对其业务系统的申请进行及时、高质量的处理，对重大问题提供快速响应和及时解决，同时实现对信息技术管理部业务处理情况灵活统计和分析，确保了山西建行业务系统正常运行。#p#
四大转变
通过实施IT服务管理项目，山西建行信息技术管理部实现了三大转变：
1、 建立了热线响应中心，统一业务接口
ITSM项目实施前，信息技术管理部部只有少数系统使用值班制度，各应用系统完全分离。IT服务采取分点到人、各司其职的管理办法。这就使得信息技术管理部与业务相关部门存在多个接口。
这种状况，容易造成职责不清，互相推诿；解决问题的环节增多，答复不够及时。最终会导致用户满意度下降甚至运行业务停顿的严重后果。而且，工作人员有忙有闲，人力资源没有充分利用。
通过ITSM项目的实施，山西建行建成真正意义上的运维管理中心，山西建行业务支持由运维中心提供服务保障，对业务及总行的支持配合将更加集中和统一。
2、电子化摆脱手工操作
ITSM项目实施前，信息技术管理部少数业务系统值班记录采取手工记录方式，且未严格执行，对于网点故障只是部分作了登记，且登记记录不全面、不规范。这就给信息技术管理部内部运维知识的积累和运维工作量的统计造成一定的困难。
ITSM项目试运行以来，完全摆脱了手工登记方式，各类服务呼叫统一登记到服务呼叫表单，运用统一管理服务呼叫。并且利于统计、量化科技人员的工作量，调动人员的积极性、主动性，也可以公正、合理地考核每一名技术人员，提高了信息技术管理部电子化管理水平。
3、缩短故障响应时间，提升部门形象
ITSM项目实施后，由帮助台一线人员负责接听、登记服务呼叫，并实时处理服务请求，对于不能处理或不能及时处理的服务请求由二线的技术人员处理。帮助台人员负责监测整个事件的处理过程。
这样，一方面提高了故障响应速度，缩短了事件处理时间；另一方面可以使一部分二线人员有精力参与各类项目的开发与实施，以充分利用信息技术管理部的人力资源。业务网点只需拨打一个电话即可解决以前需要跨科室解决的疑难问题，进一步方便了客户，提高了客户满意度。变被动服务为主动服务，提升了信息技术管理部的部门整体形象。
4、培养一批复合型人才
作为可持续发展力, 科技人员的培养越来越成为山西建行保持核心竞争力的重中之重, 而这支队伍不仅能单纯解决技术问题, 还要能解决业务和管理问题。懂技术、懂业务、懂流程管理成为队伍建设的新课题和目标。
通过ITSM项目的实施，山西建行开始培养出一批既有国际化IT服务管理思维并懂得其方法论应用，又熟悉银行业务的复合型人才。
目前，山西建行规范了信息技术管理部IT运维管理流程，保证了信息技术管理部对业务系统的服务请求进行及时处理，对重大问题提供快速响应机制，并可以对运维处理情况进行灵活统计和分析，为信息技术管理部领导的决策和管理工作提供了可靠的信息来源。
山西建行信息技术管理部通过建立标准化IT运维管理流程, 实现了信息技术管理部组织人员面向客户与业务的电子化平台建设, 达到了业务部门与科技应用的互动。
同时，借助此平台可以达到对信息技术管理部各科室人员以业务为中心的量化考核；更为重要的是, 在信息技术管理部内建立起了知识库和问题库管理机制, 提高了对业务部门的支持力度和效率，加强了信息技术管理部人员的工作效率和管理效率。
作为完整的运维管理体系,尤其是从可持续发展的角度来建立信息技术管理部门的运维管理架构,达到了科技运行维护工作的可规划和标准化。
建立运维流程的主要目标，是能过采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求, 从而实现服务级别协议的承诺。
通过建立IT服务管理的标准化运维流程，山西建行信息技术管理部的日常运维工作实现了科技应用的信息电子化管理, 从而提高山西建行的整体核心竞争力。
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观点
IT服务管理水平的高低在于整体规划和标准管理
技术及应用管理一直是IT的主要传统任务, 但是大多数IT部门开始意识到这样一个事实，过去甚至现今不尽人意的服务基本上和技术无关,更主要的和缺乏或没有很好设计关键IT流程有关。
目前山西建行的科技发展主要不是技术问题, 也不完全是业务问题, 实际是科技的管理问题。利用好现有资源, 整合信息及其系统,实现科技的整体规划和标准管理是提高山西建行核心竞争力的重点。同时, 借助于科技网络化的管理工具，可以达到提高运维日常工作效率和管理效率的双重功效。
许多IT部门在过去几年进行重组，以努力解决面临的资源（人）和效率问题，同时他们也努力吸收那些运行新的服务所需的新的技术。在未来几年，由于电子化服务的因素，这些行为将只会增加。然而，如果没有很好定义的可衡量的IT流程，任何这些单个行为或即便结合起来，都不能提供竞争所需的基础设施的稳定性和服务级别。
更进一步来说, 所有流程必须都是可衡量的，假如它们没有衡量,它们就不能得到改进。 衡量一个经过良好定义的流程,包括输入和输出, 能使你的组织具备预测流程绩效或性能的能力。这个能力对任何持续的流程改进来说，都是基本和不可缺少的。
通过正确的指标,IT能衡量流程的性能并主动作出任何必须的调整（在服务中断之前)，而不是被动地在失去了可能的业务机会后再调整。
同时，也必须知道没有一个流程是独立存在的,这意味着必须在更大的环境中去定义和衡量任何独立的流程；也就是理解和定义目标流程和IT环境中的其他相关流程之间的相互联系和互相依赖关系。如果流程之间关系不清晰或没有定义，很可能导致IT管理领域的错误和失败。例如，刚解决的一个流程问题可能导致其他流程的失败，就象堵塞堤坝上的一个漏洞,而在其他地方出现了新的漏洞。
因此，业务要与IT相结合，从服务内容定位和管理，服务的实施和开展以及服务运作的管理等几方面将企业业务和IT服务密切结合起来。根据企业的业务需求制定出相应的IT策略，并将IT策略转换为具体的IT服务计划和定义出服务级别。
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