在张亚勤的办公室里摆着奥运火炬传递的纪念物。这只是他比历任微软中国董事长更为幸运的一个细节。事实上，张亚勤站得更为高远。他掌管着近三千人的微软中国研发集团。这是美国总部之外，规模最大、架构最完整、投入最多的一个“军团”。
神童出道 颇为奇特的经历。
1966年，张亚勤生于山西太原的一个普通教师家庭，幼年时期他就显现出非凡的记忆天赋。从小看什么东西就能记住，几乎过目不忘。与普通孩子的死记硬背不同，他对图像有天生的敏感。读小学时，老师让他看5分钟报纸，然后他就能背出报纸上的内容。他的记忆是影像式的记忆，在脑海中保留一幅图画，回忆的时候照着图画念就行，像放电影一样。
过目不忘的学习能力使张亚勤多次跳级，11岁就读到了初三。1977年，13岁的宁铂被中国科技大学破格录取，在全国掀起了“神童热”，张亚勤受到榜样激励，1978年7月，12岁的张亚勤以数学满分的成绩顺利通过了中科大的少年班招生考试。本科毕业后又以优异成绩考上科大电子工程专业研究生。一个日益宽松而多元化的社会正在出现。他可以自由地学习、思考和生活。他平时最爱看的书是《三国演义》、《孙子兵法》、《黄帝内经》，他认为这可以领会人生和健康之“道”。
本科期间，他还因为年龄小，被认为是男女同学递纸条、传信物的安全中介。有一次他在火车上吃了被委托递送的酱牛肉，到了学校，他给本应收货的女同学写了一张纸条，详细写明自己食用的口感、体会。虽然年纪比同学小，张亚勤善于学习。他后来选择一位年龄相近的低年级女同学，发动追求攻势，最终将她升级成自己的太太，现在是两个孩子的母亲。
导致张亚勤的人生轨迹发生重大变化的是出国留学。他从此走了一条与大多数土博士截然不同的道路。直到二十多年后，他成为一个电视节目总结的“中国梦”的十个代表人物。1986年张亚勤就读于乔治·华盛顿大学，1989年获得电子工程博士学位。此人极其专注。有一次很晚了，他回到住处，用钥匙打不开门，敲门后，里面出来一个墨西哥的大汉。原来他已经搬家两个礼拜了，可是一边走一边想问题，就把这事忘掉了。虽然有点犯傻，可是高程度的聚焦带来了事业上的成功。
工作后，他先是在GTE实验室当了五年高级研究员。之后被聘请到桑纳福多媒体实验室(Sarnoff)，首先担任项目经理，后任部门主管，97年被提升为多媒体实验室主任。主要负责数码影像、MPEG、高清晰度电视、多媒体网络、多媒体信息系统的研发工作。
1997年，年仅31岁的张亚勤博士当选为美国电气和电子工程师学会院士(IEEE Fellow)。这是在电气和电子学研究领域全世界最高的学术荣誉，他也因此成为IEEE 100年历史上最年轻的院士。从上世纪九十年代至今，张亚勤在世界工程界最权威的杂志上发表了100篇论文，其中50篇由他独立完成。这个数字是很多同行一生都难以企及的。公认的学术地位。健康的家庭生活。能够让科学家张亚勤的人生轨迹继续发生重大变化的，就只有微软了。
在微软成功
1998年底，李开复向张亚勤发出邀请。几乎没有做过多的考虑，张亚勤就作出了决定。他把美国的房子、车子卖掉，举家迁回中国。2000年7月他出任微软中国研究院院长。
张亚勤为什么选择微软?
微软给获取技术专利的员工发放“魔法石”。在张亚勤的办公室里，魔法石层层叠叠码放在墙边，展示着此人的技术功底与产业洞察力。与之相应的是，微软庞大的市场占有率给研究开发人员带来的挑战与快感。
“我在管研究院、招聘人才的时候，经常说：要想出名，可以到麻省理工学院做教授;要想改变世界，请到微软研究院来。”在工程院、产品部门，员工最喜欢的是自己做的东西被大家广为使用。亲戚、朋友聚会时可以打开Windows，“炫耀”自己开发了哪一块。工程师们乐在其中。视频处理专家张亚勤在微软受到了全方位的磨练和提升。
在去美国总部工作之前，张亚勤担任微软亚洲研究院(MSRA)的院长及首席科学家，是该院创始人之一。2004年1月张亚勤升任微软公司全球副总裁，在微软总部掌管移动及嵌入式产品线，并确立了微软在手机操作系统市场上的强势地位。2006年1月出任微软中国研发集团主席。2007年9月成为微软中国有限公司董事长并代理CEO一职，使微软中国技术和营销的两大部门协同性更强。
如今他的梦想寄托在微软中国。“中国研究院已经十年了。我说过：头一个十年，可以讲发表了多少文章、专利、产品的影响力、聚拢多少聪明的人才。再过十年，别人记不住这些东西，只记得你做了什么事情，比如说发明了晶体管、集成电路之类的一两件大事情。如果今后中国研发集团能够做出一个大的产品，一样就够了。”张亚勤有如此简单而宏大的梦想，不光是自己一贯的心气使然，也是受到了微软的精神领袖比尔·盖茨的熏陶。
拜师盖茨
草根风格的导师制度是微软员工学习、进步的路径之一。导师不由人力资源部门指派。公司建立了内部网站，员工(导师mentor和受导者mentee)可以上传资料，员工可以寻找到符合自己要求的“结对子”人选后联络。
张亚勤的导师是比尔·盖茨。
“是我找的他。”张亚勤回忆：“组建中国研究院五年之后，盖茨让我回到美国总部，他当时对几块技术很感兴趣。尤其是移动计算，他自己也花很多时间想。回到总部头几个月，他经常叫我去开会。我就说干脆变成常规的，比如每两星期见一次面，这样我也好做准备。你干脆做我导师吧。他说：好啊。就是这样。并没有很正规的拜师仪式。(笑)当时还有个受导者，也是副总裁。”盖茨退休之后，双方接触就少了。“上次见他面还是一个月前。当然他说任何时候有事都可以去找他。”
张亚勤拜师盖茨并非兴之所至，除了技术的探讨，日后微软中国研发集团的宏大架构可以说酝酿于一次次沟通之中。比尔·盖茨曾经总结了三个关于中国的关键词：人才、市场、领导集体。首先是中国的学生、软件工程师都非常聪明，人才众多。每次他来，都要到大学去;
其次，中国市场规模大、发展速度超过他的想像。大约七八年前，他认为中国PC市场可能十年后还难以进入全球TOP 5。可实际上再过三年，估计将超过美国成为全球NO.1。而且中国人都爱用微软产品，市场接受程度很高;
第三点，他对中国领导人集体印象深刻。有一年他与103个国家的元首见过面，后来在一个场合被问道：对哪国元首印象深刻?他讲了几个人的名字，最后加了一句：作为集体，我对中国领导人印象最为深刻。他发现在中国，每件事情都有人管，感到所有人往一个方向努力。在有的国家，他想谈教育问题都不知道去找谁谈。“盖茨见过多任中国领导人，而且他不是奉承别人的人，没有习惯、也没有必要。”三个关键词的战略认识，加上张亚勤与同事们的积极努力，最终推导出了微软中国研发集团的诞生。
中国智慧
如今这位微软全球资深副总裁把自己的梦想描绘为“中国智造、慧及全球”的蓝图。为了实现“中国智造”，他致力于提升中国团队的竞争力，同时希望通过产业合作传播创新基因，推动本土企业走出低水平重复劳动的怪圈。微软中国研发集团成立于2006年1月，时至今日，拥有三千多名研发人员，从事工作涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等。2008年，微软中国研发集团共吸引了500多名新员工加入，包括200多名来自海内外的经验丰富的技术和管理人才。
张亚勤怎么管人?他以企业领袖、团队领军人物为“将”，以《孙子兵法》的“智、信、仁、勇、严”概括其选才标准。值得注意的是，《孙子兵法》五条标准与微软“六大价值观”吻合：“正直诚实”意味着“仁、信”;“对客户、合作伙伴和新技术充满热情”可谓“智”;“直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐”属于“仁”的范畴;“勇于迎接挑战，并且坚持不懈”可以言“勇”;“严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善”就是“严”;“对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖”，把“信”落实到了日常工作中。
价值观“国际标准”与传统智慧的融合耐人寻味。作为根植中国的外企高管，张亚勤致力于寻找所有的“交集”。打造中国区架构，需要要得到公司最高层的支持。从比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默到每个产品部门主要负责人。张亚勤充分利用《孙子兵法》向总部争取资源。“‘道、天、地、将、法’。首先要有道。”所谓“道”，就是“在中国做研发，有道理。”讲清楚了利害关系，微软在中国逐步扩大战略性的研发投入，就不再是简单的本地化。
张和他的同事们反复测算每个项目的“中国价值”，突出中国研发的比较优势。“如果美国已经做得很好了，我们没必要再去重复。”另外，他们还通过马可·波罗和丝绸之路等项目招募人才，请老美过来。因为做产品和做研究不一样。做产品非常需要经验。国内缺少资深的架构师、项目管理人员。而且这样可以引进微软开发产品的文化、方法和流程。有时还会把美国的项目也带过来。最重要的还是“道”，张觉得自己只是顺势而为：“中国经济发展快、人才优秀，大家愿意来中国。放在十年前，你去请是请不来的。”
平常心
张亚勤是个有平常心的人。他并不把自己太当回事。“在中国，每个人都可以做得比我好。若干年之后，都有可能做到全球副总裁。中国在全球的战略地位越来越高。团队越来越大，做的事情越来越多。每个人都有潜力做得比我好。”
当上微软全球资深副总裁也不是他认可的“成功标志”。在一次《波士堂》电视节目中，来自媒体的嘉宾谈到张亚勤的学长、曾经赫赫有名的科大少年班学生宁柏，请他点评宁柏的“寂寂无名”的“失败原因”，张很严肃地矫正了对方势利的观点，表示宁柏正在研究佛学，加以时日也可能很有造诣。张是个学者。在他看来，所谓“成功”不在于是否身处聚光灯下，而在于内心的宁静。
是否在微软因此并不那么重要。“你的发展不一定非要在微软。在微软充分学习、充分贡献。多年之后你可以去开自己的公司。也可以到国企去。都挺好。亚洲工程院成立一周年的时候，我写了篇文章：希望这里是中国企业CTO 的摇篮。给国内企业培养人才，包括去国内外的大学去做教授，都是好事。”
离开自由，回来欢迎。“如果我们这里有人要离开，我会跟他谈，了解为什么要离开;但是我基本上没有强留过。有些人走了以后又回来了。我们欢迎，绝不排斥。因为我觉得，微软是一个公司。公司肯定有他的限制。公司的发展有他的轨迹。每个人进来之后，个人发展跟公司发展的轨迹应该是一致的;如果不一致，可以换工作、可以换团队，微软内部有很好的人才流动的机制。但是换过之后，还是和个人发展的轨迹不一样，那换公司也是挺好的。出去的人是我们公司的朋友，也是我们个人的朋友。过两年，也许他的发展规划变了，回来我们就欢迎。”
与此相应，张亚勤对领导力的解读也极具内省色彩。在他看来，成功的团队领导者有如下共性：强烈的使命感;信心 — 自信和他信;简化问题的能力;判断力和果断决策的能力;有良好的心态，平衡内心和外部世界的能力。不出意外地，张的生活态度返璞归真。在他看来，软件工程师比起律师幸运许多。做律师每天看枯燥的法条，有时没理还要讲出道理来，挣钱很辛苦。“写程序跟玩游戏是一样的。做的东西很多人用，还有报酬。”他很认同微软的风格：主张简化问题，不要把问题复杂化。往往很多地方有模糊、不透明、灰色的部分，这不好。
“管理就是你想什么就讲什么，很公正;权术之类越少越好。做人就应该简简单单，晚上睡个好觉，早上起来，高高兴兴来工作。Life is short.用心机是不合算的。人大约三分之二的时间在工作，简单一点，开心一点，和周围的人和谐一点。能做事就挺好。如果领导者搞人治、喜欢拉帮结派，下面就跟你学。”
生而不有，为而不恃
一方面是学者固有的研究兴趣，另一方面是无法回避的大量事务工作。张亚勤努力挤出时间来求得平衡。“我一直是两边兼顾。现在大部分时间在做人的管理、资源的管理、制度的建立，这是通用的管理;另外一方面，我还在某些很窄的、感兴趣的领域花时间。”具体办法是，“每天有三个小时，不安排会议，自己去读文章，与带的研究生沟通。还是在学习。就像律师。律师行再大，还是要能去打官司、处理案件的。(对技术前沿的)感觉还是要有。”
虽然身居外企高位，张亚勤并不认为自己无法“为国争光。”“未必只有在国企才能做到这一点。我们创办微软中国研究院，就是很自豪的。记得一位领导讲过，中国的自主创新体系并不仅限于国企，而是包括了所有根植中国的研发实力的综合。包括跨国企业，也是自主创新的一部分。我觉得做好了都是为国争光。”与老一辈专家学者相比，多元文化团队的管理是未来科技工作者面临最大的挑战。
“因为员工来自世界各地，我们的文化必须多元化，必须包容性强，沟通能力强。管理本身就是一个矩阵式系统，需要协调、把最好的东西表现出来。如果管理不善的话，可能把矩阵式架构、全球化和中国化，两种文化最糟糕的东西结合起来了。所以必须包容，有全球化的心态。”
“我在美国和中国生活的时间已经差不多长了，但从根本上讲，我还是东方的血脉，思维方式还是东方的。但是由于我的经历不太一样。我比较能理解别人。美国的员工提问，我能知道他为什么会问这个问题。只要你能站在他的角度考虑，沟通就比较容易了。”
“生而不有，为而不恃”。生性恬淡的张亚勤并不认为微软中国研发集团、微软中国是不容他人染指的囊中之物。他明确表示，过两年企业稳步发展了，自己肯定会换个环境。他希望给微软中国的同事们留下什么?
“我最希望的是，大家记得：由于亚勤，中国研发变成全球最棒的团队;由于亚勤，大家在研发集团干得很开心，能够学到东西，以后做什么并不重要。”
没有合而为一。
