典型场景：最近比较烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务项目，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。因为前一段国家政策取消了强制性体检这个环节，所以我们的工作流程也相应的变更。
没想到客户从中得到启发：我们的许多工作流程做好后改动的可能性很大（例如政策调整、部门变动、领导班子重组等），干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个***的功能集合，你们做好了我们自己就可以随需而变，嗯，这样好！
可是对项目组来说这可是个灾难啊！因为可定制的功能往往意味着工作量的倍增！
分析：先说说大家对于这种现象的应对方法吧。最典型的是通过与客户的沟通来解决问题。怎么样沟通呢？因为尤其是对于软件项目的合同很难在签订之初就能够精确定义的每项功能，所以靠合同是帮不上忙的。
我和许多IT公司的老总们作交流，我开玩笑说我们IT公司都是清政府。为什么是清政府？清政府的特点之一就是丧权辱国的条约太多。大家往往只有苦笑：有什么办法呀，客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做滚蛋！想做的公司多着呢。
所以你看合同是没用的，那怎么办呢？通常都是通过感情联络争取客户的同情。就像上面的场景中谈到的一样，明明是不合理的要求，可是客户也会狡辩呀，“凭什么不给我们做，这可是合同范围内的工作！”。因为原来只说要实现工作流，而没有谈到定制的工作流算不算。问题出来了，看看怎么办吧。
当然了，如果现在遇到类似的问题，您的组织都可以举重若轻的化解，那您就不用往下看了。我们常听到一句话就是“合情合理”，大家说这有什么好希奇的呀，老生常谈！不过这句话在软件项目的变更管理中却有独特的表现形式。从感情上与客户去沟通很重要，但是您注意到它只做了一半工作，还有一半工作需要去讲理。大家会反驳我说：讲什么理！我们的客户就是上帝，让你做你就做！哪儿那么多废话呀你。
我注意到一个社会现象：客户方的直接项目负责人从年龄上来看往往有年轻化的趋势——三四十岁居多。这些人有什么特点呢？首先从教育程度上讲他们往往都接受过正规教育，所以还比较讲理——或者是因为现在职位还不够高（开玩笑）？其次这些人是真正希望在工作上出成绩的。当项目真遇到负面的风险时，他们愿意去说服自己的领导而不是不作为。
正是基于以上两点分析，我们先来介绍需求变更管理方法——变更管理七步法。七步法印证了我经常鼓吹的项目管理三部曲：细化、量化、图形化，七步法主要验证了细化和量化的必要性和好处。我们先来看看下面这幅图：
大家一看就明白了：噢，原来是项目管理三角形，扯上它干吗呀。范围可以理解为一个项目需要完成的内容的多少，而时间质量和成本则意味着完成这么多内容的工作必须投入的时间成本以及对应的质量水平。我们再看下面这幅图：
这幅图一看就不得劲，为什么？***副图中三角形内切于圆，而第二副图则完全破坏了这种内切关系，所以显得不伦不类。为什么应该内切？工作任务与投入应该相适应，这么一个常识性的东西在我们的IT行业中竟然被破坏得极为彻底！好，下面我们就一起来看看怎么样这样一幅项目三角形的图形来讲理！
正如我们从变形的项目管理三角形所得到启示：项目范围变了，对应的时间、质量和成本也应该发生变化！我们首先来看下面这张变更表。
正如我们从变形的项目管理三角形所得到启示：项目范围变了，对应的时间、质量和成本也应该发生变化！
所以一看这个表您就明白了，其实这个表反映了一个最朴实的道理：就是项目三角形在发生变形时需要保持的对应关系。
大家会说，我看明白了，可是这张表应该怎么去使用？谁去填表？什么时候填表？如果有人不愿意填，那该怎么办？下面我们分七个步骤来讨论操作中可能会遇到的问题
首先得说到变更流程的事情。不管什么样的变更，首先都有***步：变更申请。有人就不乐意听了：我们的客户都是“变更命令”！这个回头再说。只要有人提出变更，我们就称之为变更申请。我们来看***节变更内容描述：大家会说哎呀，这个首先行不通！我们的客户从来都是口述，打电话或当面交流。这个我们不怕，客户只要说出来，我们是不是就可以记录下来(有人又不高兴了：凭什么他说我记呀？别急，这样做对项目组有好处)？
除非客户不做任何表示让我们猜哑谜，我们是一定能够把客户的需求变更转成文字记录。大家可能又会说，我们可以帮他们记录，可是他们不愿意签字那怎么办？签字不是关键，此处我们关心的是把变更描述记下来，我们能不能把纪录的描述给客户看，客户会不会翻脸不认账：“不是我说的！”？不会的，果真这样我们就不做了！***个问题是不是解决了？
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