当今，好的组合项目管理已经成为了保证新产品研发成功的关键因素，但是在现在即使大型的团队协助中我们仍然在规避好的组合管理这种方法和话题。通过这篇文章可能会给大家一些启示和借鉴。另外本文不是完全对应翻译，有些内容是个人理解后增加的内容。
在新产品研发的过程中，涉及到项目选择决策和资源高效分配等诸多问题，要有效的解决这些问题必须要引入一种专业和系统的方法论，因此在这里我们引入了项目组合管理的概念，也提出了10条组合管理中的***实践。
1.专注于项目端到端数据的完整性
如果项目本身的执行数据不准确和完整，那么世界上***的项目选择系统也毫无价值。缺乏良好和早期的信息是所有公司在进行新产品开发中头疼的事情，新产品开发项目已经开始了，但他们往往还不能清晰准确的获取到客户的需求，客户对价格的敏感度以及客户对产品构想的交互和认同度。
在我们的调查分析报告中，可以明确的看到在新产品开发开始前就进行了充分的前期市场调研和用户需求分析的的公司取了巨大的成功。关于客户的需求和问题，客户对产品价格的敏锐度，客户对产品的交互反映，关于要研制产品的价格，功能等方面的竞争力分析，市场规模和潜在风险等各个方面的内容都是新产品研发正式开始前就必须要进行的，从下面的对比图上也可以清晰的看到成功的公司和最差的公司间一般都存在着2-3倍以上的差距。
要为组合管理中的项目选择和决策获取有效的数据，首先要做的就是决定我们需要进行决策的依据和数据，目标和出入口准则都进行了明确的定义。如果我们不清楚我们决策的目标和依据，那么就无法指导我们制定更加详细的数据收集和分析计划。
第二点就是在新产品开发过程中，工作量的重心应该是从后往前移动，在新产品开发真正开始前的前端工作反而需要成为我们管理的重点。在丰田的高效产品开发七要素中，前端装载(Front-Loaded)流程就是核心要素之一，这使得丰田能够最小化产品开发过程中的偏差和变更，保证开发过程的质量和效率。
2.开发一个想法落地和实施的具体流程，并使流程能够推行实施
在新产品开发正式开始的前端，我们需要进行各种市场和研发相关的活动，通过这些活动可以使我们的想法真正得以实施和落地。比如初期的概念原型，市场评估分析，技术评估分析，市场调研，概念测试，业务和财务目标分析诸多活动都可能是在前期就必须进行和完成，因此针对这些活动我们必须要制定相应的流程支持，并明确的定义各种活动间的依赖关系，活动的具体产出物，活动完成和阶段结束间的关系。
另外，我们设置这些重要的阶段和关卡的目的，不仅仅是进行项目的回顾和里程碑点的坚持。这些阶段点更多的是一些赌注点和决定项目的生死点。对于产品开发和项目执行过程中逐渐暴露出来的收益预期不佳或风险增大的项目都可能成为组合管理中被砍掉的项目，以满足企业总体的战略目标和需求。
3.采用一种增量的承诺实现的方法
当我们购买产品或做一项投资的时候，我们为了降低风险往往也采用了一种增量渐进的方式。开始只是投入一小点资金，当看到资金投入产生的结果并对结果进行分析后，再确定是否需要继续投入还是放弃。因为我们清楚的知道，在前面做出是否放弃的决策容易，但一旦倾家荡产的陷入其中之后，要再做出这种是否放弃的决策将异常困难。
在我们公司，项目就像急速的火车，一旦驶出站台就不断的提速。而我们设置了很多的车站，这些车站可以让火车慢下来或停止下来。但是一旦火车达到了最终目的地，正如我们产品开发完成已经投入市场，我们就很难让它们在停止下来，或者说这个时候的停止将已经造成的巨大的损失。
在快速的产品开发过程中，我们不断的犯错误，或者我们只有通过不断的进行才能够使问题暴露出来和日渐明晰。因此让我们的想法实施和落地的流程必须是一个增量的承诺实现的过程。在整个过程中我们不断的降低和量化项目的风险，提高整个项目的可视性。
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4.知道什么时候离开
在很多企业中，尽管在整个产品研发流程中建立了相应的阶段决策点和关卡放行点，但是管理层仍然缺乏这种意愿和机制以终止掉当前运行不佳的项目。管理层必须充分意识到，能够正确的下决心杀掉不佳的项目反而是新产品研发成功的关键，这种决策将我整个公司省一大笔钱和减少一大堆的麻烦。
5.某中规格和大小并不能适合所有项目
如果你的财务顾问采用相同的方法来评价和选择你的不同投资，比如股票，债券和实物资产等，那你***是重新选择了一个顾问。对于不同的投资我们必须采用不同的评价准则和策略，在我们的新产品开发项目中也同样如此。对于小型增量维护型项目，新产品开发项目和平台型项目有太多的不同点和差异，而解决方法就是要根据项目的特征进行重新的分类。
我们大致可以分为小型增量维护型项目，新产品开发项目，平台型项目和客户定制型项目等几大类型。由于项目类型的不同他们需要采用不同的项目决策目标，生命周期模型，质量控制标准和具体的过程定义。比如对于维护改进型项目由于项目本身已经较成熟我们控制的重点是财务和成本控制，而对于平台型和新产品开发项目我们控制的重点可能则是产品的质量。
6.选择项目并不存在简单直接的***方式或方法
在战争时代，高级军官为了决定敌军无线电的准确信号，他们需要在某一个可能区域画一个三角形，设置三个检测点，仅仅是因为一个检测点往往并不能得到全面准确的信息。在新产品开发中，当我们努力去做出项目选择和淘汰决策的时候，我们意识到所有的方法都显得不可靠。我们需要考虑的是多种项目选择方法相互结合以做出准确可靠的决定。我们可以用三种以上的选择方法进行综合比较和决策。
7.尝试使用记分卡－一种高效当经常被忽视的方法
记分卡方法的拥护者强调在新产品开发中，为了保证新产品开发的成功很多的定性因素和要素都是已知的。比如产品开发中的风险，产品市场前景和吸引力，技术，遇到的竞争等等。我们可以讲这些要素制作到打分卡中，并根据企业的业务目标和战略绝对每一个因素的权重，最终来得到每个项目的总分。这种方法是一种更加科学的结构化决策的方法，可以帮助我们进行项目的选择。
8.使用成功准则和法则
宝洁公司是应用成功准则的典范，它们为新产品开发或项目的每一个重要的阶段都指定详细的成功准则，并获取到管理层和项目团队的认同。这些法则成为了判断项目是淘汰还是继续的简单实用的选择法则。
注意这些成功准则并不是简单的定性法则，而是一系列的可以量化和用数据说话的判断规则。其中包括了利润，成本，上市时间和进度，首年销售额等多项指标。这些准则也不是一成不变，而是可以根据客户和市场目标导向进行裁剪。
9.使用正确的财务判断法则
许多财务人员在进行投资收益分析的时候喜欢采用NPV净现值方法，因为NPV承认了资金的时间价值，但是为了防止NPV方法被误用需要注意的是:
首先对于周期短和规模小的项目不适合采用该方法，直接采用销售成本分析等方法将显得更加简单有效。
其次对于新产品开发的项目，有用存在太多的不确定性和风险，应该采用通过概率系数修正后的NPV方法进行评估。举例来说，对于预期的财务收益应该都是增加了决策树分析和蒙特卡洛模拟后增加了不确定性和风险系数后的指标。
另外可以使用生产率指标作为NPV指标的扩展，通常由于企业资源的约束，项目都必须要进行优先级的排序以获取资源。生产率指标是基于TOC约束理论演变过来的财务方法，这种方法的目的就是在存在资源约束的情况下，是组合项目的价值得到***化。
10.定期回顾和复审项目组合，以重新标定优先等级
项目选择和淘汰的过程并不是仅仅存在于项目开始的时候，也存在于项目执行过程中。我们通常需要在大的阶段或里程碑点对选择的项目进行回顾，对项目执行中的各个重要状态参数进行复审，以确定项目执行是否正常，风险是否根据量化和明晰，将这些逐步已经量化的参数重新放入到选择准则中后进行计算，就可以得到组合中各个项目新的优先级。
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