“上任一个多月了，我做的最重要的事情就是到处和员工们见面，给大家传递信心。”全国人大代表、联想集团董事长柳传志说。这位联想集团的创始人和掌舵者，在2008年末联想遭到裁员、亏损等一系列打击之后，重新出山，执掌乾坤。短短的一个月里，他对联想的海外扩张进行了反思，明确了联想未来的战略仍在于国际化。
成也并购 败也并购
2004年，联想在本土市场遭到了DELL的有力挑战，用柳传志的话说是“在国际国内两个市场上节节败退”。为了后发制人，联想选择通过并购的方式迅速崛起。
为了并购IBM个人电脑部，联想经过了至少半年以上的反复讨论。那时国人对海外并购十分陌生，对这场由国内企业主导的收购也心里没底。“***终于使得我们下决心的主要原因是我们认为对这个行业有深刻的了解，对企业的管理有深刻了解。”柳传志表示。
那场战役打得异常艰苦。“那边在跟IBM谈判，这边还在跟DELL竞争。如果在市场份额的争抢方面打败了的话，营业额会大幅下跌，股价也会下跌，我们就没有足够的资金并购了。”柳传志说。
凭借成功收购，联想一跃在全球电脑生产厂商中占据了第二把交椅，直逼***的位置。但是，业界认为，这场并购为联想埋下了“消化不良”的祸根。
为国际化“交学费”也值
在联想的企业文化中，一直有三部分内容：老联想、联想控股和IBM。在并购后的几年里，三种不同的企业文化一直在联想集团的大熔炉里碰撞。对此，柳传志坦言，企业并购之后实现融合，是成功***的难题。
“像我们这样的企业并购了一个大品牌的难题有3个，一个是原来的IBM个人电脑部被收购了，市场还认不认可这块牌子；第二个是‘买回来’的员工队伍能不能稳定，中国人能不能和他们在一起很好地工作，如果队伍散了那你什么也没有买到；第三个是队伍中的西方人士和中国人各有优缺点，怎样融合在一起形成统一的文化和统一的价值观，确实需要有耐心和高度才能处理得好。”
针对联想***出现的巨额亏损，有评论认为是联想聘请的“洋教头”水土不服，是三种企业文化碰撞产生的内耗。
对此，柳传志报以轻松的一笑：“我给原先的CEO打100分，满分。”他坦承，9700万美元的亏损额对联想来说是数额***的一次，但如果说聘请洋教头的目的在于让管理班子进行磨合，给未来的班子打好底子，交点学费也值得。
经历了亏损之后的战略调整，柳传志仍然选择平衡化的管理层架构。“现在的管理层主要管理人是CEO，CEO下设一个由8个人组成的领导小组，4个中国人4个外国人，配合也是非常默契。”
一年后见成效
作为中国企业海外扩张的蓝本，联想的巨额亏损让人们感到心焦。联想何时能走出困境？依靠什么走出泥潭？柳传志对此却显得很乐观。
柳传志认为，上财季的亏损虽然额度为历史之最，但并不足畏惧。“因为原因在外部市场，我们不应该怨天尤人，也不要埋怨自己。”据IDG的调查报告，受到国际金融危机影响，有50%左右的海外企业削减IT设备和软件的投入预算。
“一年以后见分晓吧。”柳传志说。在他的规划中，那时的联想无论是纵向比，还是横向比，在财务数据上一定能够有起色。
“重点还是两部分，一个是立足推动高端产品Thinkpad的市场战略，另一个是立足开发新兴市场，包括中国在内的需求。”柳传志透露，对于中国市场，要利用“电脑下乡”的契机大做文章，广泛建立销售渠道和维修网点，最关键的是还要提供培训机构，这些都将是联想下一步在中国市场的重点。
在目前全球的PC生产格局中，前五名电脑生产企业中有两家华人企业——联想和宏碁。这一方面是华人在制造业上的成就，另一方面也是华人制造的悲哀。因为，在电脑制造领域里，真正有利润的环节早已经被芯片制造商英特尔(博客)和软件生产商微软牢牢控制，华人企业所进入的不过是“毛巾拧水”的行业，利润只能靠一点一滴地拧出来。
“两家华人企业要在站稳脚跟后反思，今后要在研发上做重大投入。未来PC领域的终端必然发生转变，占领研发标准的制高点，取得更高额的利润应该是这两家华人企业的突破口。”
除了技术和服务，最关键的是依靠“队伍的士气”。对此，柳传志最自信：“买股票的时候，大家看所谓的基本面是由营业额、净利润等构成的，但是我知道，那有可能不是真的。队伍有没有士气，是我心里这杆秤对好公司的衡量标准。”
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