枪杆子里出政权，CIO在外面要打胜仗，就必须培养自己的队伍,一支坚强的队伍是CIO赖以在外面拼杀的嫡系部队和利益同盟。可这年头，CIO们普遍反映“人心散了，队伍不好带”啊。这不，几个CIO凑到一起，说起了带队伍的问题：
我们那里有个小伙子，是我亲手招进来的，我很看重他，刻意地让他去参与项目，可他这个人脾气很怪，对人情世故很不了解，跟别的部门沟通起来很困难，经常遭到业务部门的投诉，说他不会说人话;
我们那里现在是青黄不接，前几年因为制度原因没进什么人，近两年大量的招聘毕业生，但这些毕业生只懂技术，对管理没有兴趣，也没有项目管理的经验，现在我们的项目很多，但因为找不到合适的人去负责，很多只能晾在那里;
我们的ERP上线以后，原来实施的几个核心人员都被别人挖走了，人家给的工资是我们的两倍还多，我们也只能眼睁睁看着辛辛苦苦培养出来的人才流失;
现在的年轻人真是不好管，说轻了没用，说重了人家扭头就走，撂下个摊子没人管，严重的再给你弄点什么软件炸弹，那就更麻烦了。
现在的年轻人太势利了，每天不说干多少活，光想着挣多少钱，经常跟你去要待遇，不能满足需求，过几天就走了，频繁跳槽，根本没有长远的计划。
我相信，类似的抱怨还会有很多。去年，笔者在对中央企业的一个调查中也反映出，IT人员管理是CIO们遇到的一个主要困惑。如何带好、用好、维护好这支队伍，在关键时来之能战、战之能胜，成了今天的CIO们必须认真对待的问题之一。
IT员工的特性分析
老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，决不可拔苗助长，有违自然规律而胡为。管理也一样，必须顺应规律来进行管理，也不可有违人性、物性的规律拔苗助长，强制推行。要管好IT员工，CIO们首先要分析今天IT员工所具有的基本特性，然后才能够对症下药，有的放矢。
准确一点讲，IT人员是这个时代典型的知识型员工。对任何企业来讲，知识型员工的管理都是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，知识型员工往往具有独特的价值观念和需求模式：有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可，利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等比较强烈。而且他们大多接受过系统的专业教育或培训，热衷于追求多变的挑战性、创造性工作，而不希望终身服务于一个组织，一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去个人成长机会和发展空间就会毫不犹豫的跳槽。
这些只是知识型员工的一般共性，对于目前公司在职的IT人员来说，大多数是七、八十年代出生的二、三十岁的年轻人，他们更有自己的个性：思路活跃、上进心强，最看重自身的学习能力和创造能力;IT技术敏感性高、责任心较强、比较敬业;但与此同时，他们也存在急功近利、比较自我，比较固执;人际交往敏感性低、不善沟通、心理承受能力差、商业意识和管理意识比较低等问题。这些特点既有IT行业本身的特征，也有这代人成长的烙印。这样不安分、不成熟的特性，再加上外界的频频诱惑，对很多年轻的IT人员来说，在一棵树上吊死是一件难于理解的事，甚至是一种耻辱，这更增加了管理的难度。
IT员工的价值取向分析
虽然上面分析了IT员工的一般特性，但笼统的去评价员工如何管理难免会挂一漏万，在寻找措施前先做一个简单的二维分解有助于我们将员工加以分类。如果我们按照工作能力和工作态度两个指标建立一个坐标体系，可以将员工分为四类，如下图所示：
第一区间：能力和态度都比较好，套用一个IT产品，可以将这类员工比作笔记本型员工，小巧灵便可随身携带(忠诚、态度好)，而且能力丝毫不逊色于很大的机器(能力强)。
第二区间：能力很强，但态度较差，套用一个IT产品，可以将这类员工比作键盘型员工，经常需要敲打敲打，不敲打就不给你干活。
第三区间：能力和态度都很差，套用一个IT产品，可以将这类员工比作软盘型员工，基本可以淘汰，被更新的设备代替了。
第四区间：能力一般但态度很好，套用一个IT产品，可以将这类员工比作内存型员工，可以培养一下，经常给他机会学习、锻炼，让他不断扩容、升级。
除了第三区间的员工可以考虑逐渐淘汰之外，其余三个区间的员工要想管好CIO还是要费一番心思的。#p#
IT员工管理的“五力”模型
牛顿第一定律表明：任何物体都保持静止或匀速直线运动状态，直到其他物体对它作用的力迫使它改变这种状态为止;第二定律表明：物体受到外力作用时，物体所获得加速度的大小与合外力成正比，与物体的质量成反比，加速度的方向与合外力的方向相同。如果把这一定律应用到员工管理上来，结论仍然是有效的：任何一个新进入职场的员工都是积极向上的，直到外界的阻力迫使他改变这种状态为止;员工受到外力作用时，所获得的成长速度大小与合外力成正比，与员工的承受能力成反比，成长的方向与外合力相同。
身处职场的每一个员工都会受到来自各个方向的力，其中既有动力，又有阻力，还会有压力和摩擦力，如何让员工顺利成长，稳固自己的大本营，CIO需要掌握一些“力学”技巧，学会“四两拨千斤”的本事。我们不妨模仿波特教授的成果，做一个CIO管理员工的“五力”模型。
1、推动力：薪酬激励
富有竞争力的薪水一定是CIO激励员工的最基本条件，不论这个员工处于哪个区间。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，没有一个可以维持心理平衡的薪酬，队伍自然不会稳定。
多年来，中外众多企业的管理实践证明，薪资福利依然是最重要的人才激励因素和手段，仅对薪资福利不太满意虽然不会使员工马上离职，但对工作绩效肯定有影响。如果没有一定竞争力的薪资福利，肯定不太容易招聘到需要的员工，即使照过来，也多半会把你这里作跳板，一旦有好的机会立刻就用脚投票，一走了之。所以，对CIO而言， “薪资福利不是万能的，但没有科学合理的薪资福利制度是万万不能的!”
传统企业薪资制度多是以行政管理级别和资历为基础建立的，与IT行业的薪资“行规”、薪资水平有较大差异，CIO要考虑的是企业现行薪资福利体系如果不利IT员工的招聘和留任，应如何改进、完善?这确实是考验CIO的一个难题。
为解决这一难题，成功的CIO们因地制宜，各显其能。李宁公司前任CIO庞宏在薪酬方面积极与公司协商，争取为IT技术人员“开小灶”，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。李宁公司人事部门针对这一建议，对全国IT顾问平均薪水反复调查，最终在总经理的支持下，为IT员工们提高了待遇，有些资深IT顾问的工资有可能比公司中高层领导还高。但由于体制的限制，“开小灶”在很多企业中确实难以实现，于是很多CIO带领队伍将IT部门独立，脱离企业独立创办公司，除了继续维持本企业的IT建设和服务之外，还主动到市场上去寻找机会，用带来的收益提高员工的待遇，双汇软件、一汽启明、上海宝信软件等公司就是其中的代表。
2、拉动力：目标牵引
当然，对大部分的CIO来说，自己都不能确定下属员工的薪酬收入，这种情况下，就要尽可能多的为员工创造宽广的晋升路径，让不同类型的员工都有属于自己的成长空间。从目前看，企业内的IT人员有技术、管理和业务三条不同的升迁路径和成长阶梯，如下图所示：
技术路径：助理工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为工程师，然后晋升为资深工程师，最后可以成长为架构师，资深架构师等，成为CIO在技术上的左膀右臂。
管理路径：从系统实施人员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。
业务路径：系统实施人员、流程专员、业务管理员，然后升为业务主管，由于具有信息的视角，他们往往比传统的业务管理人员具有更强的适应力。
在这种情况下，CIO一方面要鼓励员工学习业务知识，鼓励IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、学管理，逐步培养懂业务和IT的队伍，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，让公司一步步地提高对IT的认知度，也为IT人员成长铺平道路。
另一方面，CIO也要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感。李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25—35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰。
3、向心力：文化感召
人是感情动物，对今天的很多IT员工来说更是感性多于理性，要想稳定他们的心，CIO要在文化感召这个向心力方面下点功夫，用环境留人，用感情激励人。这一点对那些“笔记本型“员工更为重要。
曾经看到一个企业老总关于企业文化的一个精辟总结：“任何物质形态的东西，发展到一定程度以后，如果不上升到精神层面的话，就很难再发展起来;在生产领域，物质与精神对接的是品牌、是文化;在一个大的集团里，行业不同、企业不同、地区不同，对接起来的精神的东西就是共同的企业文化” 。她认为：
经营好=偶然成功
经营好+管理好=必然成功
经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬
企业文化是一个很怪的东西，看不见摸不到，但每个人又都能够亲身感受到，能够营造好一个属于自己的部门核心文化，是CIO激励员工的重要一环。这里我们看一下均瑶集团CIO吴大为是如何做的，从中或许可以得到些启发：
上海这么大的一个码头，很多跨国公司，我们凭什么留住人才呢?许以高官和高薪吗?这一招大家都会，我们能给，别人比我们给得更高。靠事业吗?我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后，觉得只能靠感情，这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候，我用了1年的时间，与同事沟通感情。由于领导换得太频繁，大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公，我在里面，同事在外面，外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的，我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的，整天鞭打士兵，这样的队伍没有战斗力，最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢?为了创造跟大家接触的机会，首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室，有什么事情，可以到我办公室来谈。如果在一起办公，你老是去找领导，别人会以为你去跟领导套近乎呢，有些事同事就不会主动找我。就这样，慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候，自己也在成长，也在积累经验。另外，作为领导不要怕你的部下进步，甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力，考注册会计师、到学校深造等等，我都支持。他们有更好的发展机会，我也不会阻拦他们。在我手下，走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人，这说明我这里的人强。
4、摩擦力：惩罚约束
CIO在激励员工的同时还要加以必要的惩罚，激励为主是通过激发员工的工作热情来提高工作效率;惩罚为主是通过严惩来规范员工行为，使员工在制度约束下集中精力工作。对于那些“键盘型”的员工更是如此，需要敲打敲打才能出成绩。
一个企业的处罚制度就好比是一座火炉，如果员工碰到了它就要被烫手，就得受罚。但火炉的存在却并不是要使员工被烫，而是使员工得以聚集取暖，感受温暖，获得热量。处罚制度的合理性非常关键。太苛刻了就象炉火过旺一般，既使取暖者感到焦热而宁愿避到冷僻的角落，亦使从它旁边而过者有被凶猛的火焰灼伤的危险。但太宽松了就象奄奄一息的炉火那样，既使取暖者感受不到温暖而离去，又使有意趋近它者显得肆无忌惮。
对今天的很多IT员工来说，恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。面对这样的下属，CIO也往往容易带有偏见。对待这一类的员工，CIO要多以朋友式的平等交流问题和看法，会使他们有被尊重的感觉、获得一种心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，这样的处罚，是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工。这样的解决是化消极为积极，化被动为主动，化问题为机遇，化失败为成功，化约束为激励。
5、压力：吐故纳新
合理范围的人员流动率(5-15%是最优的流动率)对企业是有利的，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化，同时对部分比较差的员工也是一个警戒，对那些“软盘型”的员工必要时要扮演黑脸，淘汰一些以保持整个队伍的健康和公平。
但更多的时候，CIO面对的是人员得主动离职，这时候就需要CIO采取一些措施了。对待人员流动，尤其是核心人员流动，很多CIO第一步要做的都是尽力挽留。其实很多时候，“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了手脚。
首先，尽量稳定核心队伍。20/80定律在员工管理中同样适用，因此CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留;哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施。
第二：将一切工作流程化、标准化，划小工作职责，减少对于个人能力的依赖性，从而降低用人风险。
第三：做好人才灾备。要在平时锻炼员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。
只要CIO把主要的时间、精力、资源等放在精细选人、精益用人、精心育人三个环节上的时候，留人才不会成为困扰，到那个时候，不管谁要离开，都能平静应对。
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