如果有人问起：台湾和大陆有何不同？撇开政治上的不同，站在IT角度、以及将近在大陆生活五年的经验，我会说：竞争压力大不同、文化大不同。
第一、在大陆，如果你想要生存、想要出人头地，就得和十三亿人竞争；
第二、大陆可以关起门来自给自足，这与四面环海的台湾，必须不断与外界交往、不断改变自己才能生存有着极大的差异！
第三、对于十三亿人口的大陆，什么都大、什么都小，例如捐钱，每人捐十块钱，就可以积累出一百三十亿，很大！同理，拨个一百三十亿做特别医疗补助，每个人不过分得十块钱，很小！
第四，文化的差异，相对于大陆，台湾仍是较尊师重道、较重视辈份、较重视职场道德，也就是较具有儒家思想。
这些林林总总的差异，对于一个在大陆的制造业CIO 有何启示与意义？依笔者个人的经验，提出以下几点建议与忠告：
技术人员的行政管理与绩效考核
不管是大陆或是台湾的技术人员，一般而言都渴望在具有以下三种条件的环境工作：良好的学习环境、较好报酬、工作愉快的环境。
不同的是：在大陆这个不缺人、很缺人材、外资屡以高价挖取技术人员、「IT人才往广州、深圳、上海流动的情况下，稍不注意，你就会发现员工会花更多心思在技术的学习，以及不断的对内、对外换工作、在外兼职接 Case、卖 Source Code找寻更好的物质报酬的方法。
员工愿意学习新知，为自己的未来打拼并没有错！但管理者，特别是大陆的 CIO更有责任让这股力量与公司的方向结合，并且避免不必要的公司伤害。
建议的解决方法如下：
人员招聘过程，重视员工的底细更胜于技术。1982年以后的员工，基本上是属于大陆一胎化的世代，和台湾的草莓族差不了多远，要求多，但不耐压。
招聘有经验的技术人员不见得是好事，这些人通常积习已重。要有一套方法去磨掉员工在进场之前的坏习惯，最好是经由日常生活去磨练员工的细心程度、对交办事项的执行力、自私程度，并从而了解这些人的是否可用，是否适任。
建立年度考核标准，并且落实执行，让员工信任你。如果你希望员工的技术提高，最好把技术也列为考核的一部份。在找方法为员工加薪的前题下，找方法让员工承受更大的责任。千万不要认为：把事情交办下去就了事、把自己不了解的技术交给员工，员工也不会搞鬼。
软件项目进度控制与稽核
就客观上来说，大陆的技术人才为橄榄球型，也就是说中间那一层写程序的人很多，但项目管理的人很少；另一方面，台资企业的文化与大陆的人文有着很大的差异 （特别是台湾到大陆的男性工作者普遍都有当兵背景，多半具有军事化管理的影子），在项目管理的思考角度上，也与台湾不同。
还有一个比较诡异的事情，普遍性的大陆的员工会说自己是打工仔（例如用友先前挖角，现已下台总经理何经华，年薪 500 万人民币，仍被戏称为打工皇帝），这句话的意思是说，每一个打工仔应为自己多睁一点钱！也就是说：项目的死活不一定与我有关，重点是薪资不能少；程序的质量与我无关，我已经写出来了！我只做与我有关的事情，其他的我不管。
建议的解决方法如下：
要订出一套规则，让项目开发的进度与绩效挂勾。要建立软件开发标准，否则你会后悔。要建立软件稽核组，并将稽核成果与他们的绩效挂勾。程序老是有Bug的人，赶快叫他走。学习时间大于贡献的人，赶快叫他走。
著作权、软件保护、与核心数据管控
台湾也有这个问题，但相形之下，这个问题在大陆更严重！更普遍！举例：
笔者所在的公司，几年前就曾发生内部的MIS系统，被离职人员在外面以 3000 人民币贱卖！
某台商软件公司，培养了两个技术人员两年，结果两人同时离职，带走 Source code，并在湖南开了一家相同的公司！
广东最大的外资鞋厂接到国际知名客户的订单与新款鞋的重要电子文件数据，在该厂试作新款鞋阶段，该资料在东莞就被以一片光谍1000 人民币叫卖！
建议的解决方法如下：
研发、Source Code放台湾：若不计成本，让台湾这边进行研发，这是个好方法。不过，在台资厂普遍前进大陆、大家都在本土化的情况下，两边同时养技术人员的公司已经越来越少。
ActiveX、DLL、Web Server：这个方法也许会好一点，将最核心部份以封装的技术包起来，就算被带走也只能用，而无法变通。况且，在封装过程还可以再加上期限、或是IP、MAC或特定的限制。
技术分工：在台湾的思维模式似乎是能一个人就不要两个人，但在大陆，考虑技术管控问题，考虑人员流动问题，把一个人能做完的技术，切成多块，由多个人分工持有，也许会是更有效的办法。
信任资深员工：这个观点与前面完全相反，但却是不归路！一个 CIO 再怎么历害，终究是一个人！你再怎么会防守，总会有一些数据流出去！你必须经由一起工作的过程，逐步找出可信任、或是认同这个体系价值的人，最后并培养，与信任之，也就是说，逐步的本土化。
自我进修与改变管理模式
依笔者的经验，大约到了第二年，在管理与技术上就有被掏空的感觉。刚来的几年，我拼命的把自己所会的教给员工、并逐步建立管理制度，一开始很有成就感，但到了后期却发现：
员工把你当技术上的老大，依赖你、有问题就请示你解决。你会发现员工越来越专业、而你一直在 Trouble shutting、打杂。白天只能处理行政与杂务。
核心技术越来越无法控制。太忙，以致于顾此失彼，连带执行力开始下降。技术停顿、管理方法僵化。这样的情况，有一部份是来自于太相信管与理，认为所有的人与事都可以被管理，于是凡事讲规划，把每一个人都设定一个既定的框架让员工去处理，这造成员工成了被动的执行者，成了一群羊！
我后来把狼的观念引进来：
技术单位是一个丛林、不是一个动物园，每一个人要为自己的生存负责、每一个人在丛林中要找到生存的方法、以及生存的价值。
即便是技术人员，也要为自己的技术能力负责，动不动就找别人 Trouble shutting只会造成自己的技术低落。
能力最强的人成为“领头狼”。经由“狼”的观念，识别出哪些人应该被淘汰，从而也使得我有更多的时间可以进修新的管理概念与技术，以及更了解大陆当地的技术发展状况。
最后我个人的一点感想是：在大陆的 CIO 最大的问题并不在技术，而是在于如何去了解当地的生活背景，去体谅这种生活环境下所蕴育出来的技术人员的作为，从而融入环境中并发展出属于特有的技术管理模式。
【编辑推荐】
