面对已在国外较成熟的“导师制”，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种“形式”，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处理不得当……我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。
跨国公司多用“导师制”
经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事：一位IBM中国公司的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在IBM工作5年了，5年在IBM是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说：“我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”
这就是IBM的“导师制”，这在IBM是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。
IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康……这些人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。
据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍，“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
强调“自助”解决问题
与传统意义上的“学徒制”不同，“真正的‘导师制’应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行“导师制”的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引导的几乎没有，“作为导师，不应该‘有问必答’。导师的职责是教练和引导，不应该让‘导师制’成为学员前进的‘拐棍’”。
这是目前“导师制”带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现“他助”而非“自助”的情况。
另外，有专家指出，“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看做一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。
学员体验正方说
优秀企业文化的体现
IBM的一位员工在接受记者采访时表示，与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式，不如说它是一种优秀的企业文化。
该员工认为，“导师制”是一种文化传承，属于企业文化建设的一部分，不是公司强制指派的。
在她的眼中，“导师制”更是公司企业文化的体现，企业有着浓厚的学习氛围，并传承下去，从个人职业生涯发展的角度看，这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力，让自己的职业生涯发展得更快。
据了解，IBM在“导师制”的基础上，又提出“反导师制”的新理念，即让新人给“老人”做导师，使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“‘反向导师制’的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升，‘80后’的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示，“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。
另外，在目前我国企业国际化进程不断加速，导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下，很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示，600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一。
学员体验反方说
多数是“形式大于内容”
“我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”，并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示，他感觉“导师制”作用不太大，因为上级平时也会指导很多工作，所以感觉导师和上级的意义是一样的，也有可能是公司执行力的原因，形式感更重些，真正效果没有那么大。
而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示：“我们公司的‘导师制’是很不成功的，很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。”她哭笑不得地告诉记者，有一天，这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师，为的是“让老师帮忙提高英语水平”，“导师不是老师，不是教授课程，而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。”这位管理者认为，很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈，学校的导师需要备课，传授理论知识，而企业导师主要是与员工进行经验交流，助其业务提升，这是一种经验的分享与传承，而不是知识的传授。
除此之外，还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师，为的就是获取职业晋升的窍门，而非真正想要提升职业基本功。
“我国大多数企业的‘导师制’没有真正起到作用，也没有实际指导意义，多是‘形式大于内容’。”关雪峰对记者坦言，有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨，为了企业形象，会宣传说有“导师制”，但还缺少对“导师制”基本内涵的理解，企业相应的实施流程、制度也尚未建立。
关雪峰表示，比如“导师制”应该起什么作用，导师应该如何选择，“导师制”在日常工作中如何执行，如何判定执行效果，执行过程中如果发现问题，如何去解决，什么是员工要得到的和最需要的……这些很必要的问题，目前大多数企业管理者都没有考虑清楚。
专家分析
我国推行“导师制”遭遇五大尴尬
中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为
首先是导师工具的缺乏。
现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。
再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。
第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。
第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。
