似乎是为了彰显联想作为国际公司的特质，柳传志重任董事长、杨元庆任CEO的决定是在纽约作出的。当这一消息在国内轰动不已时，柳传志正在纽约的沃道夫酒店和联想的董事们马不停蹄地开会，并在间歇时接受国内媒体的越洋电话采访。
| 柳传志 |
当记者最终在纽约当地时间2月5日下午5时见到柳传志时，他已经前一天晚上一夜未睡。本来采访定在下午3点，但是工作人员说他实在撑不住，要小睡一下，推迟了两个小时。
在沃道夫酒店套房里和记者攀谈时， 柳传志看上去并没有显得特别疲倦，也不像是面临巨大压力的样子。他语速很慢，显得温和而且放松。当被问及为什么一定要在纽约作这个决定，他大手一挥，笑着说：“董事会在美国呀，你就是只为了投这一票，举举手也得来呀。”
在纽约这家最具有国际特色的酒店里， 一个努力在尝试走国际化的中国民族企业，在用跨国公司的管理形式决定要将现在的发展重点，重新调整到中国和新兴市场国家， 这本身就彰显了中国企业向海外扩张的艰难曲折。
到目前为止，向海外出击的联想、海尔、TCL都不顺利。联想在2004年以12.5亿美元购买IBM的PC部门后，业绩一直不佳。巨大的金融风暴的到来，更让联想在海外的业务雪上加霜。联想最新的财报显示，去年第三财季亏损9000多万美元。
作为一个40岁才开始进入商界，用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志重新出山的次日，联想集团的股票就暴涨10.96%，报收于1.62港元。他身边的工作人员也都激情高涨，有人翻出了他年轻时英武的照片，认为65岁的柳传志有能力可以帮助联想渡过难关。
对于眼前的情况，柳传志以一种创始人的豪迈姿态表示：“联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。”他表示联想走国际化这条路绝对不会动摇。不过，在长达40多分钟的访谈中，他的语气始终平和，对于尖锐的问题，也根本没有提高声线的迹象。这一方面是由于连日开会的疲倦，但更多的是老将的自信和冷静。
艰难国际化之路
记者：联想是你所创，在你手下发展壮大， 在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后，将怎样调整联想的战略？
柳传志：其实主要的运作还是在CEO的身上。现在由于联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO三年合同到期，换了杨元庆来当CEO，对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当这个董事长。一方面经验可能更丰富点，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。我可能会更冷静一点。同时能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，使CEO的事情更专注。再加上我和元庆有多年的配合，对他的战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。
记者：联想在中国区的发展还是相当稳固，但是在美国市场亏损相当厉害。为什么联想的国际化道路走得这么艰难？
柳传志：可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的(中国公司)走得都非常艰难。走国际化自有品牌的道路大概是两条路。一个是自己的产品在国外自己发展，海尔走得也是很不容易。还有就是联想购买别人的品牌，这条路，总体上我认为是可以的。在这次金融风暴以前，联想在2007年营业额达到了169亿美元，利润4.8亿美元。这个和购买前相比有长足的增长。从实际的效果来看，ThinkPad品牌买下来了，这是个非常不容易的事情。在当时并购的时候，曾经非常紧张——我们买下IBM PC后，人家还认不认？经过这几年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，从技术上讲，IBM的ThinkPad的技术还是非常突出的，和戴尔相比。现在这个专利、队伍都是我们自己的了。
任何一个企业一下子变成了国际企业之后，董事会能不能成为一个国际性的董事会，其实也是很重要的。董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人(联想购买IBM有两个PE公司加入)能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？我这几年做投资以后，才深深知道董事会代表股东利益的形式对企业的发展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理层和员工队伍的融合。如果仅仅是中国人出来肯定是两眼一抹黑；如果仅仅是外国人，没有中国人的话我们并购的目的也不能达到。这些东西看着是虚的，但这和我们心里头所希望的把联想办成伟大的国际公司有着直接的关系，就是国际公司的治理结构。
记者：非要成为国际性公司吗？在1月份的时候，中国的轿车销售量超过了美国，显示出中国的市场也极其强大。
柳传志：我自己感觉到，中国能够成为世界强国的一个标志，确实跟中国有没有国际性的企业还是非常有关系的。像欧洲一个国家的企业，由于国度小，市场不够大，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司，像诺基亚、西门子。日本也是这样。有巨大市场的美国，真的是能在市场上叫得响，给美国带来更大利益的也是大的国际企业。
中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这种方式是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例以后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。
记者：你认为联想目前遇到的问题是在向海外扩张发展中的暂时困难，还是说国际化的这种战略有问题？
柳传志：我们今天出去的难度在什么地方呢？难度在于语言问题，和刚刚接触的文化交融问题。这些问题在这几年的工作中，我们学习了很多东西，我觉得很快能克服。我们现在还是走得跌跌撞撞，营业额起起伏伏，有点像人吃饭一样，本来要五个馒头才能饱，现在吃了两个、三个馒头，可能快到了四个馒头。跌跌撞撞本身确实是付了学费，我已经看到了有饱的希望，所以走这条道路还是非常值得的。如果这条道路走得好，也可以给其他一些企业开启一条道路，总得要有一个企业趟出来。
到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价。从财务回报来说，已经是很“赚”的了。所谓“赚”的意思就是我们花了12亿美元，到现在为止我们还有现金13亿美元。目前来讲联想还是防患于未然，动手早，所以在这么大的冲击之下，及时动手，使得我们有足够的时间来进行战略的调整。这次产生的困难确实是金融危机引起的。要说有问题的话，我们的业务特点就是产品卖给大企业，所以风暴一来首当其冲。而不是别的原因。不能说是因为开拓了海外市场造成的。
伟大公司的理想
记者：有人认为联想这几年所走的国际战略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困难。
柳传志：这种说法就有个理想和目标的问题。如果总是在国内做，这是一种追求。要是往海外做，这是另外一种追求。在我和杨元庆心中，是希望把联想办成一个伟大的国际公司。伟大两个字，一个就是寿命要长，第二个就是对社会有更大的影响力和财务回报。仅仅在国内做的话可以做到一定规模，但是还是做不到像西门子、飞利浦、IBM、HP这样的企业。戴尔还谈不上，因为年龄短。联想还是希望做个百年老店，时间又长，又有影响。你要真有这个追求，你前面代价就值得。
记者：联想和这些你心目中的伟大公司以及与联想的竞争对手相比差距在什么地方？
柳传志：差距当然还是非常大的，这是我的一个理想而已。从表面的差距来说，人家是经得住时间考验的公司，第二个他们有很大的吨位，提供了更多的就业机会等等。我们离这个还差在什么地方呢？如果要做成这样，本身应有一个能够适应国际公司的治理结构——一个适应国际发展的董事会，要高瞻远瞩。董事会代表什么呢？代表了股东的利益。股东要什么呢？希望公司的利润能够持续增长。而管理层就要在这个指导思想下去工作，短期的行为是不行的。董事会相当于一个制片人，他的指导思想非常重要。董事会要选合适的人来做这个工作，选的人合不合适，给不给这个CEO合适的环境，这是董事会的工作。
以前都是我们中国人在一起工作。出去以后，光沟通、倾听这项工作本身就是以前所没有的，能不能做到，这些都对能不能形成国际公司非常重要。首先，是否真的有一个国际公司的治理结构。这些都是联想在摸索中要学习的。你比如说发展战略，在什么情况下应该主要倚重什么？过去看不出来。过去在国际上以大的商业企业为我们的客户，拿回的营业额是169亿美元。你做的60%～70%是这种，30%左右是中小企业和消费类，你看不出毛病。等金融风暴一到，就看到其中的问题了。所以战略本身是不是能够高瞻远瞩也很重要。而现在战略改变容易吗？不容易。因为它不仅是一个销售问题，它是研发、采购、供应链一个体系的更换。就像戴尔以前做攻击性非常强的直销，它也是一个体系问题，不是一个简单的能换就换的问题。所以从这个角度上讲，联想需要在海外学习、适应，在竞争中发现自己的弱点。这些东西不试是不知道的。所以刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。
记者：联想在技术上和国际大企业的差距在哪里？
柳传志：联想做的业务是整机销售，不是部件销售。像Intel、微软是做部件销售，真正做整机销售的是戴尔和HP的一部分。在这个方面，联想的技术确实不弱于他们，特别是兼并了IBM PC之后。但是联想并不甘心仅限于此，希望在技术上有更大的突破。因为对PC来讲，现在还这么有生命力的一个重要原因是互联网、无线技术的发展。电脑的终端形式将会是什么样，还很难说，就好像iPhone越来越有可能和手机相结合。在显示器方面，折叠式要突破的话，也可以做得更小，功能更强。我相信联想的管理层会有强烈追求。不过到今天为止，确实很遗憾的是，我们在其他方面还没有站住脚，站住脚以后会有更大的投入。
战略转型待时机
记者：现在联想的战略是要巩固中国和新兴市场，那么美国市场这边怎么办呢？是保持原状还是收缩或者有其他的发展战略？
柳传志：美国这块从人力上来讲反而也有加强。元庆作为CEO，现在又聘请了里德做了COO，重新进行了分工。杨元庆在地域上负责中国和新兴市场，里德专门负责欧美市场。欧美市场，专做商业电脑、关系型客户。这样从供应链角度看，原先是既要支持关系型客户，又要支持消费型客户。这两种都要支持。未来供应链都更有针对性。能分开的地方
一定要分开，能合作的地方就要合作。这些东西做好以后就会使企业更有生命力，成本会更低，效率会更高。
记者：你的意思是联想以后在美国市场不仅专注关系型客户，还要开拓个人消费型客户？
柳传志：站稳了就要开拓。开拓这个市场本身就是要从产品开始进行调整。不是同样的东西又卖这个又卖那个，而是有专门针对美国市场的消费类产品。有这种产品开发、这种供应链支持、这种销售能力，这才能跟人竞争，要专门有人来研究这个事情。
记者：那么这样来说美国的业务是更多了，还是缩小了？如果美国的业务继续亏损的话怎么办？
柳传志：应该说当前在美国这个地方主要的还是以站稳为主，降低成本，提高毛利，止血。在当前的状况下，更好地去发展新兴市场和关系类的业务。如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为在消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在ThinkPad能叫得响，但主要是大客户的。你要是消费类的用ThinkPad这样的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。
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